Рынок B2B-продаж в России растёт. Согласно прогнозам экспертов, к 2030 году он достигнет 4,2 триллиона рублей. Однако, по данным маркетинговой платформы HubSpot, до 60 % сделок срываются или идут с низкой маржинальностью из-за проблем с коммуникациями между исполнителем тендера и клиентом.
Лица, принимающие решения
Тенденция обусловлена тем, что поставщик выходит на контакт слишком поздно, на этапе исполнения тендера, когда ключевые технические требования уже «зашиты» под другого игрока. Таким образом, исполнители сталкиваются с вызовом: как научиться влиять на решения клиента до того, как они формализованы.
Заместитель директора по продажам компании-производителя оборудования для нефтегазовой отрасли ООО «СГА-Инжиниринг» Андрей Матвиенко считает, что ответ кроется в эффективном взаимодействии с так называемыми ЛПР (лицами, принимающими решения). Под его руководством компания заняла самую большую долю на рынке поставок арматуры для дочерних обществ крупнейшего нефтегазового предприятия. Подход в продажах в одной из самых сложных и закрытых отраслей строится именно на системной работе с ЛПР на всех стадиях инвестиционного цикла.
Андрей Матвиенко рассказал, как ему удалось вывести предприятие в лидеры рынка поставки трубопроводной регулирующей и предохранительной арматуры для дочерних обществ одной из крупнейших в России нефтегазовых компаний и создать устойчивую систему продаж, не зависящую от отдельных менеджеров.
Кто такие ЛПР и почему с ними так сложно
Андрей считает, что первый и главный шаг — работать на опережение и выстраивать партнёрские отношения ещё до того, как объявлен тендер. И для этого нужно понимать, кто именно напрямую влияет на требования заявки компании-заказчика. Речь о так называемых ЛПР (люди, принимающие решения). Это не всегда первые лица компании, чаще руководители направления, главные инженеры, технические директора, руководители проектных офисов. Именно они определяют, какие детали будут заложены в тендерную документацию. Ведь в 70 % крупных B2B-проектов технические требования формируются за 3–6 месяцев до официального тендера. Поэтому компании, которые выходят на контакт с ЛПР на этапе создания заявки, выигрывают контракты в 4 раза чаще тех, кто начинает работать только после публикации тендера.
«Понимание того, кто на самом деле принимает решения и на каком этапе, — это навык, который кратно повышает эффективность в любой отрасли. Вы не тратите время на бесполезные презентации и выстраиваете отношения именно с теми, кто действительно влияет на результат. Таким образом, победа в тендере начинается еще до его объявления», — подчеркнул он.
В основе подхода под названием «Взаимодействие с проектными институтами на всех стадиях инвестиционного цикла» лежит работа на опережение. То есть коммуникация с ЛПР строится по цепочке «проектный институт → заказчик → подрядчик», где отдел продаж вступает в диалог на стадии предпроектных проработок, когда технические требования только формируются.
«Это требует времени и терпения. Прежде чем предложить ЛПР продукт, нужно доказать свою экспертизу, показать, что вы понимаете его задачи, риски, нормативные ограничения», — поясняет принцип действия Андрей.
Но на практике такой подход хоть и требует дополнительных ресурсов, но переводит исполнителя услуги из разряда поставщиков в категорию партнёров. Благодаря внедрению этого подхода компания Андрея Матвиенко перешла от разовых тендерных побед к системному портфелю заказов на годы вперед и уже на протяжении нескольких лет удерживает самую большую долю на рынке поставки трубопроводной регулирующей и предохранительной арматуры для дочерних обществ и проектов одного из крупнейших нефтегазовых предприятий России. При этом долгосрочные партнёрства позволили отказаться от убыточных тендеров и сконцентрироваться на высокомаржинальных проектах.
Как строится доверие?
По словам Андрея Матвиенко, чтобы понимать, какими техническими особенностями будет наполнена будущая заявка, необходимо выстроить доверительные отношения с заказчиком. Разобраться с бизнес-контекстом, проектным портфелем, проблемами компании, открыто общаться с её техническими специалистами. Всё это потребует времени, но в будущем принесёт измеримый материальный эффект. На собственном опыте эксперт выделяет три конкретных составляющих для его построения. Это компетенция, надёжность и открытость.
«Важно понимать отрасль клиента, технологические процессы, нормативную базу. Это демонстрирует экспертность. Надежность подтверждает своевременное выполнение сроков и сопровождение. А открытость — это способность говорить правду о рисках, даже если это невыгодно. Это всегда работает эффективнее, чем продающие преувеличения», — отметил эксперт.
Таким образом Андрей Матвиенко сформировал устойчивый пул доверительных отношений с ЛПР в ведущих проектных институтах. Прямой показатель признания его экспертизы заключается в том, что сегодня к нему обращаются за консультациями другие производители оборудования.
Проводя аудит коммерческих процессов, Андрей выделяет самые частые ошибки поставщиков. Первая: приходить с готовым продуктом, не понимая контекста. ЛПР в первую очередь нужно решение его задачи, поэтому презентация должна начинаться, например, со слов «мы понимаем, что у вас проблема с согласованием узлов на этапе проектирования».
Вторая ошибка — пытаться заключить договор продажи на первой встрече. Иногда для долгосрочного партнёрства нужно участвовать в нескольких проектах подряд «на нулевой марже», доказывая свою надежность, что в будущем окупится многократно.
Андрей считает, что данные ошибки универсальны. Поэтому, чтобы избежать их систематического повторения, особенно молодыми специалистами, для своей компании он разработал внутренний регламент, который позволяет новым сотрудникам быстро включаться в работу.
Системность внутренних процессов
Принципы регламента родились из практической потребности. Когда в компании начали выстраивать системную работу, стало понятно, что успех проекта не должен зависеть от конкретного менеджера. Поэтому был создан внутренний стандарт, который превращает личную экспертизу в корпоративную технологию. Это документ, который описывает, как работать на каждой стадии от предпроектных проработок до ввода в эксплуатацию: какие вопросы задавать, на какие технические узлы обращать внимание, как формировать документацию.
Благодаря этому новые сотрудники быстро включаются в процесс и не допускают критических ошибок. А знания опытных специалистов систематизированы и передаются, что позволяет компании не зависеть от «звёздных» менеджеров и масштабировать успех, участвуя в стратегических проектах. При этом сам Андрей подчеркивает, что регламент — это инструмент. Фундаментом остается понимание отрасли и техническая база. Без этого никакие инструкции не работают.
Данный подход сегодня вышел за пределы компании и обсуждается на отраслевых конференциях, семинарах для проектных институтов, включая Российский нефтегазовый технический конгресс и промышленно-энергетический форум TNF в Тюмени, который ежегодно собирает более 12 тысяч участников и 1,5 тысячи компаний.
На отраслевых сессиях участники пришли к выводу, что системный подход и регламентация — это то, что отличает любителя от профессионала. Стандарты, за которыми стоит реальная экспертиза, работают. Все остальное — маркетинг. Резюмируя, Андрей Матвиенко выделяет несколько направлений для тех, кто только начинает выстраивать отношения с ЛПР.
«Первым делом необходимо сформировать понимание, как устроена отрасль клиента, кто принимает решения и на каком этапе. Инвестировать в экспертизу. То есть найти людей в своей компании, которые понимают отрасль. Если таких нет, вырастить. В будущем техническая база станет ощутимым преимуществом среди конкурентов», — заключил он.
Подписывайтесь на АиФ в  MAX
|
