Пробурить скважину длиной 10 километров — задача, которая еще пять лет назад казалась невыполнимой даже для крупнейших нефтяных компаний. Руководитель отдела бурения компании «Сахалинская энергия» Андрей Матвеев реализовал этот проект и внедрил технологию, которая теперь применяется в других регионах мира. Попутно он изобрёл систему мотивации, заставившую буровиков думать о качестве работы, а не только о скорости. Результат — снижение непродуктивного времени с 17% до 5% и миллионы долларов экономии.
Рекорд, достигнутый шаг за шагом
В этом году команда Матвеева завершила строительство самой длинной в истории компании скважины. Больше десяти километров под землей. Для сравнения: стандартные скважины на Сахалине в середине 2010-х редко превышали 4-5 километров.
Проблема была не только в расстоянии. Существующее оборудование буровой установки изначально не проектировалось для таких нагрузок. Сила трения в стволе скважины возрастает пропорционально длине — на определённом этапе колонна просто перестает двигаться. Скважина «зажимает» обсадную трубу намертво.
Путь к рекорду занял пять лет. По словам инженера, это было похоже на «постройку лестницы»: каждый проект добавлял шаг — еще километр-полтора к предыдущему.
Сама скважина была пробурена с показателем непродуктивного времени всего 10%. Это означает, что лишь десятую часть времени команда потратила на устранение проблем. Для таких сложных проектов это выдающийся результат — обычно цифра в полтора-два раза выше.
Физика против трения
Решение пришло из простого принципа физики — закона Архимеда. Технология называется liner flotation, или спуск хвостовика поплавковым методом. Суть проста: часть обсадной колонны не заполняется буровым раствором, остается заполненной воздухом. За счёт этого колонна теряет вес — «всплывает», как поплавок. Сила трения снижается настолько, что появляется возможность спустить конструкцию на недостижимые обычным способом расстояния.
Звучит просто, но на практике требуется ювелирная точность. Нужно рассчитать, какая именно часть колонны должна оставаться пустой, как контролировать процесс спуска, когда начинать заполнение. Малейшая ошибка — и можно потерять всю скважину. Стоимость такой потери исчисляется десятками миллионов долларов.
Матвеев стал признанным экспертом в этой технологии. В нынешнем году его пригласили консультировать проект в Малайзии, где впервые планировали применить flotation на глубоководном бурении. Работать на глубоководных скважинах совсем не то же самое, что на платформе, — давление, температура, время реакции на нештатные ситуации совершенно иные.
Опыт, накопленный на Сахалине, оказался востребован в совершенно других условиях. Инженер помогал малайзийской команде адаптировать технологию под специфику глубоководного бурения, делился наработками, консультировал по рискам. В его работе — постоянное взаимодействие с самыми разными участниками: от буровых бригад до мировых экспертов индустрии.
Премия за качество, а не за скорость
Традиционно в буровой индустрии подрядчиков мотивировали просто: чем быстрее пробуришь, тем больше получишь. Логика понятная — время стоит дорого, простой буровой установки обходится в сотни тысяч долларов за сутки. Вот только такой подход приводил к обратному эффекту: в погоне за скоростью бригады допускали ошибки, которые потом приходилось исправлять неделями.
Матвеев с командой разработали принципиально другую систему оценки. Она легла в основу патента, зарегистрированного в России. Суть в том, что подрядчик получает премию не за скорость, а за соблюдение комплекса показателей: качество цементирования, отсутствие проблем с целостностью ствола, соблюдение протоколов безопасности, укладка в бюджет. Если секция скважины сдана вовремя и без нареканий — дополнительный бонус.
Результаты впечатляют. На одной из скважин средней сложности непродуктивное время упало с 12% до 2%. После успешного пилота руководство компании распространило систему на два других месторождения. Сейчас команда работает над развитием технологии. В планах — внедрение машинного обучения и предиктивной аналитики, чтобы система могла заранее предсказывать потенциальные проблемы на основе данных с датчиков.
Бурение в пандемию
2020 год стал проверкой на прочность для всех отраслей. Первая после вынужденного простоя скважина на удалённой морской платформе стартовала в разгар пандемии COVID-19. Остановить операции означало заморозить миллионы долларов инвестиций и отправить сотни людей под сокращение — как в самой компании, так и у подрядчиков.
Матвеев руководил командой из 15 человек. Нужно было обеспечить безопасность персонала, наладить логистику в условиях закрытых границ, скорректировать графики ротации вахт, организовать карантинные мероприятия. Работа на буровой платформе — это всегда стресс и риски.
«Я лично горжусь тем, как провёл свою команду через эти турбулентные времена с тотальной неопределенностью», — говорит Матвеев. Проект был завершён успешно, рабочие места сохранены.
Профессиональное признание
В 2019 году Матвеев получил квалификацию Technical Authority Level 2 (TA2) — высшую степень технического признания в компании. Это означает право утверждать изменения в глобальных стандартах компании, одобрять проектные и операционные решения, оценивать нештатные ситуации.
Получить TA2 непросто. Сначала нужно сдать экзамен DCAF с проходным баллом 100% — именно так, никаких скидок. Затем — подготовить пакет документов, включая техническое резюме и профиль компетенций. И, наконец, — пройти интервью с глобальными экспертами.
«Одна часть интервью включает моделируемые ситуации, где тебе описывают определённый сценарий, — рассказывает инженер. — Очень часто ситуация взята из реальной практики, но у тебя нет конкретного опыта. Информация представлена в противоречивом виде: помимо фактов, присутствует множество „шума“. Нужно учиться выделять ту информацию, которой можно доверять».
Интересная деталь: для экспертов не существует единственно правильного ответа. Важно продемонстрировать ход мыслей, логику принятия решений, умение работать с неполными данными.
После получения TA2 роль Матвеева изменилась. Теперь его могут подключить к любой внештатной ситуации — даже если изначально он не был включен в проект.
Параллельно инженер получил статус HSE Critical Leader — это означает официальную ответственность за безопасность буровой установки. Платформа работает круглый год. Риски огромны — особенно в субарктических условиях, где возможности для восстановительных операций сильно ограничены из-за погоды и ледовой обстановки.
Системное снижение затрат
В 2017 году на активе, которым управлял Матвеев, показатель непродуктивного времени (NPT) составлял 17%. К 2021 году его удалось снизить до 5%, несмотря на рост сложности проектов, — увеличивалась длина скважин, применялись более сложные технологии.
Добиться этого помогла культура постоянного обучения: после каждой операции команда проводила разбор, фиксировала извлеченные уроки и анализировала несоответствия.
«Любой проект связан с колоссальным опытом, — говорит Матвеев. — Необходимо находить время и анализировать: что я узнал, что бы сделал по-другому в следующий раз».
Для Матвеева снижение NPT — это не только экономия в десятки миллионов долларов, но и показатель зрелости команды, ее подготовки и способности предвидеть проблемы.
Три навыка, которые делают инженера незаменимым
Инженер выделяет три навыка, которые считает наиболее ценными для передачи следующему поколению инженеров.
Первый — коммуникация.
«Умение перерабатывать сложную информацию на простейшие составные части и доносить её до разных участников процесса — навык, который необходимо развивать», — подчеркивает он.
Приходится общаться с буровыми бригадами, руководством, партнерами из других стран, государственными регуляторами.
Второй — управление рисками.
Бурение связано с угрозами, которые невозможно исключить полностью. Взрывы, выбросы, обвалы, прихваты оборудования — всё это реальность.
«Нужно учиться понимать риски, осознавать ограничения и эффективно ими управлять», — объясняет Матвеев.
Третий навык — готовность учиться на ошибках.
«Находить в себе смелость открыто делиться ошибками, а не пытаться их скрыть, — говорит специалист. — Все мы совершаем ошибки. Нужно учиться на них и открыто обсуждать».
Что касается формирования команды, Матвеев придерживается принципа разнообразия: «Каждый из нас дополняет друг друга. Если у одного члена команды есть пробелы, то всегда найдётся тот, у кого есть соответствующий опыт».
Прорывы в индустрии редко приходят от одного гениального решения. История Матвеева — это сочетание технологий, пересмотра привычных подходов к мотивации и упорного выстраивания культуры качества. Результат такой работы выходит за рамки одной компании — проекты становятся ориентиром для всей отрасли.
Подписывайтесь на АиФ в  MAX
|
