Такое отношение к учёбе встречается, например, когда начинается внедрение стандартов обслуживания покупателей без предварительного разъяснения, зачем нужны эти стандарты, а самое главное, без вовлечения сотрудников в процесс изменения культуры работы с покупателями.
Слово – эксперту в области фармацевтического маркетинга Олегу Гончарову.
Мучение обучением
Обучение проводится для того, чтобы совершить или спровоцировать какие-либо изменения либо стимулировать появление новых привычек. Однако при его организации руководители аптечных сетей нередко сталкиваются с внутренним сопротивлением сотрудников, которые не желают учиться чему-либо. Из-за их ложных убеждений отдача от обучающих мероприятий может быть сильно снижена. Какие из убеждений чаще всего становятся помехами для успешной учёбы? Прежде всего убеждение, что обучение – бесполезная трата времени, блажь начальства.
Лучше не пожалеть времени и денег и провести диагностику перед любым обучением. Самый простой вариант – опрос мнений сотрудников. Он даёт возможность понять истинное их отношение, выявить факторы неудовлетворённости и, что немаловажно, сформировать канал поступления обратной связи от сотрудников. «Зачем нам нужен этот канал, – скажете вы, – если масштаб нашей сети таков, что мы и так довольно часто контактируем со специалистами, с заведующими аптеками?» Но… регулярное общение и обратная связь на уровне провизора и фармацевта не так просто наладить, особенно когда аптеки друг от друга находятся на приличном расстоянии.
Вот, например, результаты анонимного опроса крупной региональной аптечной сети, в которой расстояние между аптеками 300 и более км (рис. 1, 2).
Что даст такой опрос организаторам обучения и самим специалистам аптек? Когда сотрудник аптеки живёт локальным миром своего предприятия, ему кажется, что весь мир к нему несправедлив. Рядом открываются другие сетевые аптеки, показное величие и демонстрация успешности которых психологически давят на него и на весь коллектив. Он же хорошо знает свои ограничения, а вот чувствует ли свои преимущества и лучшие грани? Не факт. Всё это кажется ему неочевидным, а иногда уже и неважным. Как следствие наступает вселенская грусть, которая выражается в упаднических настроениях и неспособности завести себя на выдающийся результат.
Результаты опроса надо обязательно продемонстрировать всем его участникам. Его проведение и сопоставление с фактическим результатом вырывает потухшие коллективы из состояния летаргического сна: «Мы-то думали, что только у нас всё плохо, только нас обложили «заклятые друзья», только у нас есть нелояльные и весьма требовательные покупатели, которые вытрясают душу за потраченную лишнюю копейку, а нет, у Марии Ивановны ситуация ещё хуже, а вот результаты они демонстрируют лучше».
Ещё раз о вовлечённости
В своих статьях я не раз уже говорил, что вовлечённость сотрудников – это главный фактор успеха и гарантия высокого уровня производительности труда. Вовлечённость заведующих и ключевых специалистов – это гарантия бессмертия аптечной сети любого масштаба и формата. Как только с этим состоянием начинаются проблемы и сомнения, ждите беды. Фиксация неудовлетворённости сотрудников и низкой вовлечённости в работу – стимул к решительным действиям для руководства любой аптечной сети.
По данным различных исследований, компании с высоким уровнем вовлечённости превосходят своих конкурентов по чистой прибыли на 18% и развиваются более высокими темпами, чем другие компании в тех же отраслях. А недоработки руководителей по вовлечённости сотрудников повышают текучесть кадров на 25% и снижают продуктивность работы сотрудников на 21%.
Вовлечённость – это страстное желание работать хорошо.
Продуктивность сотрудника – это его способность добиваться нужных результатов и приносить пользу компании.
Вовлечённый сотрудник сам стремится внести максимальный вклад в процветание своей компании. Вовлечённость – это базис для разворачивания настоящего сервиса.
Существует одна-единственная причина, по которой аптека начинает обладать такой характеристикой, как безупречный аптечный сервис. Это вовлечённые сотрудники. Покупателей аптеки счастливыми делают:
- увлечённое отношение к своему делу;
- забота;
- жизнестойкость;
- любовь;
- решительность;
- позитивное восприятие мира со стороны сотрудников аптеки.
Вовлечённый сотрудник = вовлечённый клиент!
Учиться? Для кого и для чего?
Ещё одно интересное наблюдение: во всех аптечных сетях, где проводился опрос мнений сотрудников, был зафиксирован высокий фактор неудовлетворённости по поводу возможности развития (рис. 3).
А ведь отсутствие возможности роста внутри компании может стать причиной увольнения лучших сотрудников.
Простой пример: заведующая написала заявление об уходе по собственному желанию. Когда же генеральный директор сети спросил её, почему она уходит, то выяснилось, что ей далеко добираться до аптеки, у неё неудобный график (не успевает завезти/забрать ребёнка из садика). В итоге она решила перейти к конкуренту, который находится ближе к её дому. Хотя рядом с аптекой конкурента есть аптека их сети, где её могли бы трудоустроить, но отсутствие понятных и простых принципов ротации сотрудников внутри сети делает это возможное решение неочевидным и, как следствие, невозможным.
Мы не привыкли жаловаться и просить. Тем более в ситуации, когда находимся в роли работников, а не работодателей. В итоге сотрудник уходит. Неспособен менеджмент удержать лучших сотрудников, когда они уже написали заявление. Увы, не лукавьте: мы теряем лучших людей, потому что у нас нет системы предупреждения такого состояния неудовлетворённости. Что уж говорить при таком подходе о готовности сотрудников к вдумчивому обучению и непрерывному развитию умений и навыков: для кого и для чего?!
Ещё один обязательный объект исследования, это отношение сотрудников к Продукту компании – к ассортименту, цене, уровню сервиса. Ведь как мы будем его продавать, если не верим в него? Если нам непонятно, чем мы лучше, что происходит с нами, когда мы слышим негативную оценку нашего Продукта от нелояльных, а порой и просто невоспитанных покупателей, мы начинаем накапливать эту негативную информацию и вступаем в игру по правилам покупателя. Крайняя степень выражения этого состояния – рекомендация: «Купите в соседней аптеке, там намного дешевле, у нас, как вы знаете, очень дорого. Но мы не виноваты, это всё алчный офис». На этом месте можно опускать занавес: судьба аптеки понятна и предсказуема.
Выявить отношение к Продукту компании – веру или неверие в него – позволяет такой опрос (рис. 4).
Размышляя над тем, насколько значима для сотрудника задача обучения и развития, нужно попросить его ответить на вопрос, зачем ему необходимо выполнить эту задачу, то есть почему она важна с точки зрения целей более высокого уровня (вплоть до стратегических).
При формулировке цели необходимо заранее определять, для чего необходимо её выполнение. Проще говоря, надо задать один-единственный вопрос: «Зачем?» Например, вам говорят, что обучение поможет заработать дополнительную сумму денег. При этом следует сразу же задать вопрос: «Зачем?» Ответ: «Потом что-то себе куплю!» – «Зачем?» – «Чтобы что-то…» – «Зачем?»… и так далее. В самом конце этой цепочки должен быть примерно следующий ответ: «Потому что именно это сделает меня счастливым».
Аудит рабочего ассортимента
Ещё одно препятствие, создающее помеху для продуктивного обучения, – ложное убеждение сотрудников, что они и так всё знают. Для преодоления известной мантры «Мы и так всё знаем. Отпустите нас пораньше!» предлагаю провести аудит рабочего ассортимента – того, что реально продаётся, а не вносит пассивный вклад в понятие «широкий ассортимент». Широта рабочего ассортимента показывает, насколько активно ваши специалисты предлагают те или иные товары посетителям или они просто пассивно обслуживают покупателей по их запросу.
Высокая конкуренция, изменения в покупательской способности вынуждают нас предпринимать усилия в развитии наших умений активно обслуживать покупателя. И цель – не только продажи. Важно, чтобы нас запомнили, чтобы захотели ещё раз прийти именно к нам, чтобы о нас рассказывали. Активная внимательная позиция вызывает доверие и позволяет сформировать новое, но весьма действенное преимущество восприятия предложения любой розницы – искренность.
Попросите специалистов сформулировать топ‑20 товаров отдельно по выручке и по упаковкам, а потом сопоставьте их список с фактическими продажами.
В качестве топ‑20 сотрудники, как правило, указывают те препараты, которые постоянно слышат в телерекламе, либо у них вообще возникают сложности с формированием этого рейтинга (табл. 1, 2). Это позволяет сделать вывод, что, скорее всего, они пассивно обслуживают покупателей, а не занимают активную позицию эксперта.
Из рейтинга, составленного сотрудниками, также можно понять, есть ли в аптеке уникальные позиции, которые удивительным образом формируют серьёзный вклад как в выручку, так и в доходность.
Уникальное предложение аптеки
В рамках исследования одной из аптечных сетей был выявлен один нелекарственный бренд – абсолютный чемпион по проданным упаковкам и доходности, который тянет за собой весьма обширную номенклатуру. Такой ассортимент можно и нужно отнести к уникальному предложению аптеки. Но всего лишь 2% сотрудников сети отметили его в своих ответах. А ведь этот ассортимент должен быть окружён максимальной заботой и вниманием со стороны заведующих аптек. Каждый день заведующие должны убеждаться в его достаточном наличии и проводить обучение своих сотрудников, которые недостаточно глубоко поняли его место и роль в продаже конкретной аптеки.
Если же таких уникальных позиций в аптеке нет, то важно понимать и выделять позиции абсолютного спроса, которые обладают высоким уровнем узнаваемости со стороны покупателей, и обеспечить максимальное знание и понимание их вклада в общий результат аптеки со стороны каждого сотрудника.
Интересным может быть сравнение топ‑20, названных заведующим аптекой и специалистами: если разница слишком велика, возникают риски плохих продаж – заведующая активно заказывает свой топ‑20, а сотрудники живут в мире своего топ‑20. С течением времени разрыв в восприятии ситуации отразится на оборачиваемости товарного запаса.
На основе полученных результатов аудита возможного ассортимента формируются четыре возможных состояния, в которые попадает любой товарный бренд.
«Думаю – продаю»: специалист выбирает/упоминает позицию, которая по факту действительно хорошо продаётся в аптеке по сравнению с другими вариантами. Всё совпало: «Думаю – предлагаю – продаю».
«Думаю – не продаю»: специалист выбирает/упоминает позицию, которая по итогам фактических продаж заметно уступает другим вариантам. Возникает разрыв цепочки: «Думаю – предлагаю? – не продаю». В качестве причины может выступать неуверенное знание характеристики и достоинств продукта, как следствие низкий уровень фактических продаж: не убедили покупателя. Либо вы получили неискренний ответ: сотрудник представил позицию, которая должна предлагаться, исходя из условий маркетингового контракта, а по факту сердце его принадлежит другому аналогу. В этом случае у специалиста также не хватает знания характеристик, достоинств и выгод от работы с анализируемым брендом. Третий вариант: «Много думаю», но на самом деле ничего не предлагаю: «Не царское это дело, да и не должны мы ничего предлагать, навязывать, рекомендовать». Опять очевидно, что не хватает знания и уверенности, что данный вариант заслуживает профессионального внимания специалиста.
«Не думаю – продаю»: специалист не выбирает в качестве варианта анализируемую позицию, однако её продажи приятным образом удивляют вас. Налицо уверенный спрос на позицию ассортимента со стороны покупателя и пассивное участие в процессе коммуникации со стороны специалиста. Производителю спасибо: уверенно и чётко выполняют свою функцию по созданию спроса, добавление осознанности и активности в действия специалиста наверняка позволят нарастить результат и добавят ценности восприятия аптеки со стороны покупателей: мнение специалиста и покупателя приятным образом совпадают, и специалист весьма убедительно поощряет выбор покупателя. Это формирует высокий уровень доверия со стороны покупателя. Можно ли в этой ситуации осуществлять предложения дополнительного товара? Обязательно.
«Не думаю – не продаю»: это состояние грусти и печали, если вы демонстрируете такое отношение к производителю, верящему в выдающийся результат продаж. Необходимо убедительное знание, что эта позиция заслуживает вдумчивого отношения со стороны специалиста (если вы, конечно, это пообещали производителю).
«Думаю» не означает «делаю»: предлагаю, убеждаю, продаю. Чтобы использовать полученное знание «думаю – делаю», надо совместно со специалистами сформировать системы продаж, которые уже включают позиции, по которым они «думают», что продают. На основе ими же предложенных вариантов и решений, объединённых ключевым словом «думаю», может развернуться целая система развития знаний и навыков продаж. Важно, что эта система не навязана им извне подобно маркетинговым контрактам. Она строится, исходя из ими же сформулированных/выбранных вариантов предложения аналогов, комплексных продаж, цепочек продаж. Формировать такую систему проще и эффективней, ведь специалисты с самого начала сами будут влиять на её наполнение. Это важный момент мягкого вовлечения в изменения и развития необходимых навыков и компетенций.
