Почти половина компаний уже применяют ИИ-инструменты. При этом давление на сотрудников не снижается. Так ИИ без организационной модели лишь добавляет хаос в компании. Причина, по мнению экспертов, в том, как компании подходят к процессу внедрения.
Спрос на ИИ в России быстро растет — рынок оценивают в $2,1 млрд с приростом около 45 % в год. По данным НИУ ВШЭ, почти половина (45 %) компаний уже применяют ИИ-инструменты. При этом давление на сотрудников не снижается: 58 % россиян сталкивались с выгоранием на работе, каждый второй увольняется из-за стресса. Для бизнеса это прямой сигнал — ИИ без понятной организационной модели лишь добавляет хаос в компании. Причина, по мнению экспертов в управлении командами в масштабных digital-проектах и автора методики по построению автономных систем, не в качестве моделей ИИ, а именно в том, как компании подходят к процессу их внедрения.
Как сделать так, чтобы ИИ помогал команде работать эффективнее, а не создавал новые сложности? Какие роли вводить, какие показатели отслеживать и как создать среду, где сотрудники действуют самостоятельно, но движутся к общей цели? Об этом рассказал серийный предприниматель, основатель маркетингового холдинга и студии ИИ-разработки для бизнеса, где он выстроил международные команды под сложные цифровые проекты, Игорь Трунов.
— Игорь, компании, которые интегрировали ИИ, в 95 % случаев, по данным глобальных исследований, недовольны результатом. И часто вместо оптимизации процессов получают хаос. Почему так происходит?
— ИИ сам по себе ничего не решает. Его часто внедряют как «волшебную кнопку», не думая о том, что нужно менять и сам принцип работы компании. И если внутри компании нет четкой системы, — кто за что отвечает, как принимаются решения и как какие-либо данные превращаются в конкретные действия, — ИИ только усиливает хаос. В этом смысле он действует как усилитель: если в команде порядок, он помогает двигаться быстрее, если неразбериха — нарастает дисбаланс. Новая технология требует пересмотра процессов и ролей в команде, обучения сотрудников и так далее.
— Эта необходимость перестройки стала очевидной и для вас — в вашем первом бизнесе — маркетинговом холдинге Advisability. Как менялось ваше представление об управлении по мере роста компании из небольшой команды в крупную структуру из сотен человек?
— Когда мы только начинали, в команде работали всего несколько человек и каждый мог выполнять несколько задач. При нашем масштабе на старте это было нормально, но заказов становилось больше, и довольно быстро стало ясно, что без продуманной системы команд, прописанных ролей и делегирования масштабирование бизнеса начнет буксовать. Одно дело, когда вас, допустим, десять человек и вы можете быстро договориться, совсем другое — когда в штате более трехсот сотрудников, как сейчас у нас. В итоге я фокусировался не на контроле, а на структуре: кто за что отвечает, где центр принятия решений, как быстро команда может адаптироваться без моего участия. Сейчас мы используем проектный подход: под каждую гипотезу собирается команда с четким фокусом, дедлайном и метрикой. Управление не дублируется — участники работают в рамках общей методологии, в которой понятны роли и точки контроля.
— Многие руководители жалуются, что команды «проваливаются» именно на этапе автономной работы: решения не принимаются, инициативы рассыпаются, мотивация падает. С какими типичными проблемами вы сталкивались, когда команда начинала расти и требовала большей самостоятельности?
— Одна из самых частых проблем — разрыв между ответственностью и правом на ошибку. Команда вроде бы получает задачу, но при этом не понимает, насколько свободна в принятии решений. По мере роста холдинга мы сталкивались с этим не раз: человек боится взять на себя инициативу, потому что нет ясности в зонах ответственности и критериях результата. У меня уже тогда была управленческая зона ответственности как руководителя направления по эффективности, и я стремился построить систему, где ответственность распределена между ролями, а решения принимаются командно, без постоянного контроля. Этот опыт лег в основу моей научной статьи по методике управления командами — она помогала формировать сильные и автономные коллективы. Такой подход помог создать устойчивую структуру, которая продолжала работать даже при быстром росте. Именно тогда стало очевидно, что автономность невозможна без чётких правил. В распределенной структуре может казаться, что все понимают друг друга, но без четкой операционной модели это не так. Каждый делает что-то полезное, но продукт не складывается. Поэтому нам пришлось выстроить единые правила: как запускается задача, какие статусы проходят, на каком этапе возникает ответственность. Без этого никакая автономность не работает — начинается расфокус.
— Сейчас вы параллельно развиваете еще один проект — Atlantix Portal LLC, студию глубинных технологий, которая занимается разработкой ИИ-продуктов и решений для международного рынка. В таких глубокотехнологичных проектах, где задействованы масштабные распределенные команды, особенно важно сохранять управляемость. Что, по вашему опыту, помогает удержать системность в условиях роста и параллельных задач?
— Для меня системность начинается с архитектуры. Когда ты управляешь не одной командой, а десятками, невозможно опираться на личное участие. Мы выстроили понятную матрицу: структура, роли, метрики, формат отчетности. Это позволяло масштабироваться без потери управляемости. В студийной модели мы используем модульный подход: есть гипотеза — под нее собирается команда. Каждой задаче соответствует конкретный результат. Все работают по общей логике, где каждый знает, где его зона ответственности и какие параметры фиксируются. Так удалось удержать системность без лишнего контроля.
— Вы упомянули структуру и роли, но в условиях ИИ-проектов часто непонятно, кто вообще должен быть в команде: появляются новые профессии, меняется нагрузка, размываются границы между функциями. Как вы подбираете команду под ИИ-задачи? Есть ли роли, без которых проект точно не взлетит?
— В ИИ-проектах универсалы работают хуже — нужна точечная экспертиза. Каждая гипотеза требует узкой экспертизы: где-то нужен ML-инженер, где-то — сильный менеджер по продукту, где-то — аналитик, который умеет работать с данными на этапе идеи. Мы формируем команду не по шаблону, а от задач. Но есть две роли, которые повторяются почти всегда. Первая — это ответственный за результат, человек, который отвечает за движение вперед. Он не всегда топ-менеджер, но всегда — точка фокуса. Вторая — это тот, кто может соединить бизнес и технологии. Чаще всего это продакт, но иногда — технический лидер с опытом в коммуникации. Особенно важно в B2B-проектах, чтобы специалист понимал и технологию, и бизнес-процессы клиента.
— Такой подход требует особенно четкой координации, если команда работает удаленно и находится в разных странах. В вашем холдинге члены команды как раз распределены географически. Выстраивать автономность без потери фокуса в таких условиях особенно сложно. Где, по вашему опыту, проходит граница между настоящей автономией и потерей управляемости? И как вы выстраиваете эту границу в своих проектах?
— Для меня автономия — это не про свободу действий, а про заранее согласованные рамки. У каждой команды должен быть четкий фокус: какую задачу она решает, как измеряется прогресс и когда нужно эскалировать. Мы пришли к этому через ошибки: без четких ориентиров любой сбой превращается в цепную реакцию. Поэтому внедрили синки, чек-листы и контрольные точки. Сейчас используем модульную организацию: команда собирается под гипотезу, у нее есть дедлайн и результат. Все, что внутри, — на их усмотрение. Но рамки заданы, и именно это позволяет не вмешиваться ежедневно, но оставаться в управлении.
— Подобный управленческий формат требует сбалансированного сочетания автономности команды и вовлеченности руководителя. Вы одновременно работаете над несколькими проектами в области глубинных технологий, которые считаются наукоемкими и сложно поддающимися копированию. Как вам удается держать фокус и контролировать движение, не погружаясь в каждый процесс вручную? Что помогает вам лично не сваливаться в микроменеджмент?
— Помогает структура. У каждой команды есть свои метрики и контрольные точки, которые мы заранее фиксируем. Я не отслеживаю каждую задачу — только отклонения. Если показатели в пределах нормы, не вмешиваюсь. Это экономит внимание и снижает нагрузку. Главное, чтобы каждый знал, за что отвечает, и понимал, как выглядит результат.
— Вы часто работаете с молодыми digital-командами, в том числе в стартапах, и даже опубликовали книгу Digital Generation — о том, как управлять поколением, выросшим в цифровой среде. Эта работа стала вашим вкладом в сферу управления и предпринимательства: в ней вы систематизировали свой опыт и подходы к построению вовлеченных команд. Какие управленческие принципы, на ваш взгляд, сегодня помогают поддерживать высокую вовлеченность сотрудников, а какие традиционные подходы к управлению уже себя исчерпали?
— Я стараюсь убрать из процесса то, что демотивирует. Например, излишнюю бюрократию или непрозрачные решения сверху. Молодые специалисты хотят понимать, зачем они делают задачу и как это влияет на продукт. Когда есть смысл, метрика и результат — мотивация держится. А если человек просто закрывает тикеты без обратной связи, он быстро теряет интерес. Поэтому мы много внимания уделяем контексту: объясняем, что делаем и зачем. Это поддерживает вовлеченность лучше, чем внешнее стимулирование.
— Этот подход напрямую отражается на управленческой модели и распределении ролей внутри компании. Когда структура становится зрелой, роль основателя неизбежно меняется. В чем теперь фокус вашей работы и в чем, по-вашему, роль лидера?
— Моя роль стала меньше про контроль и больше про направление. Сейчас я больше фокусируюсь на работе с управленческими системами: цикл запуска проекта, критерии успеха, зоны ответственности. Мне интересно выстраивать управленческие системы, которые работают независимо от конкретных людей, поскольку именно это позволяет масштабировать бизнес и создавать устойчивые команды в разных странах. В этом я вижу роль руководителя и лидера.
— Если отойти от инструментов и структур, на чем, по-вашему, держится сила команды вне зависимости от времени и технологического контекста?
— Способность брать на себя ответственность. Не ждать указаний, а видеть цель, принимать решения и доводить до результата. Ответственность дает устойчивость: даже в условиях изменений команда сохраняет результативность.
Подписывайтесь на АиФ в  MAX
|
