Организатор конференции, генеральный директор Агентства бизнес-коммуникаций «MK Group» Карина Сайкова, отмечает, что всегда интересно общаться с руководителями, которые смогли повысить оборот компании, наладить бизнес-процессы и выстроить эффективную работу с сотрудниками. На мероприятии эксперты из PepsiCo, Unilever, ГК «АгроТерра», Volvo Cars, Coca-Cola HBC Russia, Hoff, «Домашние деньги» и других компаний расскажут о своих новых подходах к повышению эффективности работы сотрудников.
Об одном из интересных проектов, направленных на повышение эффективности бизнес-процессов, рассказал Александр Сизинцев, генеральный директор российского интернет-сервиса для путешественников Biletix.
— Александр, Вашей компании удалось попасть в рейтинг Forbes, доходы растут из года в год. В чём секрет?
— Нашей компании 9 лет. Да, за это время мы попали в рейтинг крупнейших интернет-компаний страны по версии Forbes. В прошлом году оборот превысил 19 млрд рублей. Специфика нашей компании в том, что мы, в отличие от большинства других компаний на нашем рынке, изначально не развиваемся по модели стартапа, растущего за счёт привлечения инвестиций. Мы развиваемся на те средства, которые зарабатываем сами. Поэтому во главе угла — оптимизация бизнес-процессов и повышение эффективности каждого сотрудника.
У нас практически нет текучки кадров. Недавно мы провели опрос среди сотрудников: «Что вы считаете главной ценностью нашей компании?» Большинство ответило: дружный, сплочённый и профессиональный коллектив. Отмечу, что в период последних кризисных лет мы росли по объёмам продажи и дохода примерно на 10-15 % в год, при этом количество штата осталось неизменным. Я считаю, что это большое достижение прежде всего команды и, конечно, её организации.
— Но на одном дружном коллективе бизнес не построить, и с ростом компании увеличивается нагрузка сотрудников.
— Сложность заключалась в следующем: бизнес динамично растёт, но в рамках нашей стратегии мы не предполагаем рост штата. В определённый момент процессы начали пробуксовывать: сотрудники не справлялись с объёмом задач, многие из важных задач не решались. При этом на высокотехнологичном рынке онлайн-трэвел, к которому мы относимся, отставание недопустимо: нас отделяет от конкурентов один клик. При внимательном рассмотрении выяснилось, что проблема заключалась в низкой коммуникации между отделами: задачи долго передаются из отдела в отдел, долго согласовываются, часто приходится переделывать сделанное. То есть в рамках каждого отдела царит прекрасная, дружеская атмосфера, а вот между ними —коммуникационный вакуум. Последней каплей моего терпения стала встреча, на которой оказалось, что два сотрудника из разных отделов, которые сидели рядом, не знали ничего о том, чем именно каждый из них занимается. Я понял, что пора что-то менять прямо сейчас.
— И что Вы предприняли?
— После примерно месяца обсуждений с руководителями отделов и нашими внешними бизнес-консультантами мы пришли к оригинальной идее полностью перестроить бизнес-процесс с включением трёх ключевых концептов: геймификация, Agile и SMART. Геймификация заключалась в том, что мы разделили большую часть сотрудников — их в головном офисе Biletix около 50 человек — на группы по 5-8 перемешанных человек из разных отделов. Каждой группе дали по 2 важные для бизнеса задачи. В каждой команде был лидер — руководитель одного из отделов — и сотрудник из IT-департамента, который уже курировал предложенные команде задачи. Остальные сотрудники набирались случайным образом, но так, чтобы в каждой команде был сотрудник от каждого отдела. И после этого между командами началось соревнование на «скорость» и «качество» выполнение задач. Каждую задачу надо было разложить по принципу SMART: то есть задача должна формулироваться конкретно, её решение должно быть измеримо, достижимо, актуально для компании и выполнимо в течение заданного времени. Реализация задач предполагалась по методу Agile, то есть в течение определённых промежутков времени — в нашем случае это каждые 2 недели, «спринт» — команда должна была демонстрировать результаты своей работы. Кроме того, по результатам каждого «спринта» мы могли корректировать движение команды на пути к реализации цели и чётко видеть риски, которые могли мешать.
— Как отреагировали сотрудники на конкурс? Были ли сложности?
— Есть такое выражение: сверх ожиданий. Это именно то, что произошло в нашей компании. Большинство задач, которые «зависли» в течение года, были решены за время конкурса. Люди на старте были очень воодушевлены и после окончания нашего соревнования требуют продолжения. Ведь мы смогли рутинные процессы перестроить в игру. Кроме того, каждый, работая бок о бок с коллегами из других отделов, смог понять, что происходит в компании, что для неё важно, как его труд приносит пользу компании. Каждый смог посмотреть на процесс сверху. Из других приятных и очень важных бонусов: сотрудники научились грамотному, эффективному целеполаганию по принципам SMART, развили свои навыки системного мышления и самопрезентации. Хотя, конечно, не обошлось без сложностей и «подводных камней». Например, мы до сих пор не поняли, как приоритизировать задачи в рамках «традиционных» должностных обязанностей сотрудников и в рамках соревнования. Как мотивировать отстающие команды? По каким критериям объективно оценивать результаты? Всё это я хотел бы обсудить на конференции.
— Сколько длился конкурс?
— Четыре месяца. Это время было разбито на двухнедельные промежутки, в рамках которых команды презентовали перед всеми сотрудниками результаты своей работы.
— Собираетесь продолжать подобный опыт?
— У нас был пока только первый опыт. Я остался очень доволен результатами, хотя, безусловно, есть несколько вопросов, которые необходимо доработать в рамках организации подобного корпоративного соревнования. Недавно ко мне пришёл руководитель отдела и сказал: «Хотим ещё». После того как ты прочувствовал эту эффективность, динамику, командную работу, уже сложно работать в рамках старых подходов. Поэтому продолжение обязательно последует.
На правах рекламы
