Безработица в России составляет 2,2% за сентябрь 2026 года, найти сотрудников непросто. Но собрать команду – лишь полдела. Задача руководителя так распределить задачи внутри коллектива, чтобы каждый вопрос не возвращался к нему на согласование.
Бизнес с нуля
Рассмотрим, как это делается, на примере. Станислав Пупышев основал компанию «Посейдон» в 2017 году. Парафармацевтика, средства по уходу за телом, БАД - за пять лет, с 2017 по 2022 год, оборот вырос в пять раз, до примерно 300 миллионов рублей. Сегодня группа объединяет четыре компании, три производственные площадки и около трёхсот сотрудников. Продукция - больше пятидесяти наименований - продаётся в федеральных аптечных сетях и на маркетплейсах.
До этого Пупышев пятнадцать лет работал в найме. «ЦВ Протек», «Генериум», «Ориола» - крупные игроки фарминдустрии. Прошёл путь от старшего менеджера до директорских позиций. Медицинское образование (Владивостокский медуниверситет) плюс магистратура в Emory University в Атланте по управлению здравоохранением. Главным приобретением тех лет он считает опыт работы с людьми: как договариваться, как выстраивать взаимодействие, где оно ломается.
В первые годы «Посейдона» он занимался всем - продажами, производством, документами, закупками, доставкой. Говорит, что это было правильно: когда строишь с нуля, надо пройти каждый участок самому, понять, где что держится. Этот опыт потом помог: продажу недостаточно согласовать - под заказ нужно закупить сырьё, организовать выпуск, подготовить документы и доставить товар. Передавая эти обязанности сотрудникам, Станислав уже понимал, где заканчивается ответственность одного и начинается работа другого. Поэтому распределял задачи, опираясь на собственное знание процессов.
Но постепенно тотальная включённость стала мешать. «Стал просто не успевать - появились задержки, ошибки. Ничего критичного, но по самому состоянию я понимал: так больше нельзя». Следующим шагом стала передача ответственности.
Что отдать, что сохранить
Труднее всего оказалось отдать контроль над качеством. В парафармацевтике это болевая точка. Покупатель, который получил плохой продукт, не будет разбираться, кто виноват в цепочке - он напишет отзыв там, где купил. Аптека получит жалобу. Дистрибьютор - головную боль. И оба запомнят, от кого пришёл этот товар.
Пупышев передавал эту ответственность не быстро. Сначала работал рядом, наблюдал - и смотрел не только на профессиональные навыки, но и на то, как человек относится к результату. Для него было важно, чтобы требовательность к качеству сохранялась и без присутствия владельца. Уверенность складывалась из повседневной работы. «Приходишь на производство, смотришь - и сразу видно, кому важно, что получилось, а кому нет. Один заметит и скажет. Другой промолчит и сдаст как есть. Вот с первыми и работаешь».
Когда нужного человека находил - передавал контроль постепенно, участок за участком. «Я отдавал по чуть-чуть и знал, на кого рассчитываю».
С остальными задачами - та же история.
«Я даю человеку чуть больше свободы, чем он ожидает - и смотрю, что с ней делает». Так он понимает, насколько может положиться на сотрудника. Если нет - Станислав не готов работать в режиме постоянного досмотра. «Ходить следом и напоминать каждый день - это потеря времени для обоих. Мне это неинтересно».
При этом он не сравнивает людей между собой и не ставит планку «так, как сделал бы я». Логика другая: у каждого есть то, что у него получается лучше. Когда понимаешь это про своих людей - расставляешь их правильно. И тогда система начинает работать без тебя в каждой точке.
Ошибки при этом никуда не деваются. Но и для них есть порядок. Если сотрудник может справиться сам - справляется сам. Если нужна помощь - коллеги подключаются. «Я ни разу не видел, чтобы человек, которому помогли, потом отказал коллеге. Люди это чувствуют». Себе он оставляет другую роль - не разбор ошибок по существу, а урегулирование напряжения между людьми, если оно возникает.
Выбор направления
Когда текущие задачи перешли к команде, у него появилось то, чего раньше почти не было - время смотреть вперёд. «Я стал больше заниматься клиентами - живым общением, не просто отчётами. Стал замечать, как меняется рынок, какие продукты нужны, куда двигаться». Возможность общаться с клиентами и выбирать новые направления, по словам Пупышева, помогла развитию бизнеса. В 2021 году «Посейдон» вырос в группу компаний - несколько юридических лиц, каждое со своим направлением.
Впрочем, есть решения, которые он оставляет за собой. Для собственного ассортимента он ищет перспективные ниши. При выборе контрактных заказов оценивает, насколько продукт соответствует возможностям оборудования: если непривычных операций слишком много - компания может отказаться. Эти вещи Станислав оценивает лично: по работе в дистрибуции, производстве и собственному опыту он знает их с разных сторон. Поэтому выбор продуктов, каналов и клиентов остаётся за ним - именно здесь определяется, какие обязательства возьмёт на себя вся компания.
«Я хочу сам отвечать за то, что выбираю - и за успех, и за провал. Это мой бизнес, и стратегические ставки - мои».
Команда занимается текущей работой. Выбор направления - за ним.
Подписывайтесь на АиФ в  MAX
|
