Эксперт по управлению бизнесом Павел Морозов более десяти лет живет в Китае и выстроил систему экспортного производства для брендов из России, Казахстана и других стран. За годы работы он сопровождал проекты для десятков компаний и участвовал в разработке сотен моделей и коллекций сумок и кожаных аксессуаров для различных рынков. Его клиенты работают с ним по 4-8 лет — в индустрии, где смена поставщиков происходит часто, — это редкость.
Российский бизнес сейчас перестраивает производственные цепочки и ищет надежных партнеров в Азии — опыт Павла здесь особенно ценен. В январе 2025 года он вошел в экспертное жюри премии «Бизнес Прорыв», следом — в жюри «Бизнес Лидеры Центральной Азии». Три года назад выпустил методическое пособие по системе «одного окна», в котором обобщил собственный подход к управлению экспортным производством и координации полного цикла создания продукта.
Основатель San Units — о том, что происходит за блестящим фасадом китайской индустрии, как компании теряют контроль над производством и что значит быть архитектором бизнес-системы.
Как началась работа с производством в Китае
Полина Девятова, aif.ru: Павел, вы больше десяти лет живете в Китае и организуете производство для брендов из России и Казахстана. Как вы оказались в этой нише?
Павел Морозов: Переехал в 2013-м. Работал в торгово-производственной компании, сопровождал клиентов на фабрики. Ожидал увидеть идеально отлаженную машину производства. Вместо этого обнаружил хаос: подмена материалов, размытая ответственность и отсутствие сквозного контроля. В результате краткосрочная выгода слишком часто оказывалась важнее долгосрочных отношений с клиентами. Заметил закономерность: крупные B2B-заказчики все реже приходили за готовыми каталогами. Им нужен был индивидуальный подход — бренд, учет региональных особенностей.
Я стал разрабатывать капсульные коллекции под конкретный запрос, изучать предпочтения регионов, контролировать технологию до запуска образца. Понял: клиентам нужна полноценная система. Со временем стало очевидно, что запрос касается не отдельных товаров, а управления всем процессом создания продукта. Именно эта потребность рынка определила направление моей дальнейшей работы и впоследствии легла в основу авторской системы «одного окна» — модели управления, объединяющей все этапы создания продукта в единый контур ответственности.
Почему возникают проблемы на производстве
— Вы говорите о «системных проблемах». Что именно ломается, когда российская компания размещает производство в Азии?
— Проблема в стыках. Дизайнер рисует в одной стране, фабрика шьет в Китае, логист организует доставку, инспектор где-то посередине проверяет качество. Каждый отвечает за свой участок. Никто не отвечает за то, будет ли продукция реализована на целевом рынке.
Был случай: региональный ритейлер запустил коллекцию, распределив задачи между подрядчиками. До старта всё выглядело правильно. На конвейере возник каскад проблем: замену материалов обнаружили поздно, фурнитура не подошла, конструкцию упростили на ходу. Пересчет себестоимости съел маржу. Сроки сорвали, бронь контейнера пропустили.
Тогда стало ясно: проблемы возникают на стыках процессов. Можно бесконечно оптимизировать отдельные участки, но пока они разрознены, результат нестабильный.
Система «одного окна» и практические кейсы
— И вы предложили другую модель?
— Выстроил процесс так, чтобы дизайн уже на этапе эскиза учитывал ограничения производства, экономику материалов и требования логистики. Взял на себя весь цикл — от анализа рынка до упакованного товара. Это система «одного окна». Клиент формулирует запрос: рынок, ценовой сегмент, объемы. Система берет на себя изучение климата и потребительских привычек региона, разработку коллекции с учетом производственных ограничений, контроль на каждом этапе, упаковку и маркировку. Все решения принимаются до запуска производства, в едином контуре управления.
— Можете показать на примере?
— Крупная сеть из Казахстана производила сумки из качественной кожи первого слоя. Высокое качество, но огромные отходы при раскрое — обрезки просто утилизировали. А клиент уже заплатил за эту кожу в структуре себестоимости.
Я показал им процесс раскроя: при любом способе остается процент обрезков, непригодных для крупных деталей. Предложил переосмыслить коллекцию как единый организм — разработать к сумкам капсульные аксессуары: кошельки, косметички, ключницы. Использовать те обрезки, которые раньше выбрасывали.
В первом сезоне выручка выросла на 24%. Клиент получил дополнительный ассортимент, материалы на который уже оплатил. Новые издержки — только человеко-часы производства. За шесть сезонов расширили линейку от кошельков до чехлов для смартфонов.
Но главное: без системы клиент физически не смог бы это реализовать. Фабрики сумок не производят кошельки — другое оборудование, другая специализация. Нужно было собрать обрезки с разных производств, распределить между фабриками, обеспечить единую фурнитуру, проконтролировать качество. Для клиента из Казахстана такая координация означала бы кратный рост издержек.
— Вы архитектор системы, CEO компании San Units, эксперт в жюри бизнес-премий. Как сами определяете свою роль?
— Архитектор интегрированной бизнес-системы. Моя задача — проектировать и удерживать целостность производственной системы, в которой решения на этапе разработки напрямую связаны с производством, качеством, логистикой и конечным результатом на рынке. Клиент покупает решение под свой рынок, а не просто производство.
У меня два высших образования: коммерческое дело и правоведение. В производственном бизнесе это встречается нечасто. Помогает понимать коммерческие процессы, контрактное право, юридические аспекты экспорта. Могу учитывать юридические и таможенные риски уже на стадии проектирования системы.
Оценка бизнес-проектов и работа в жюри
— С прошлого года вы входите в жюри премий «Бизнес Прорыв» и «Бизнес Лидеры Центральной Азии». Что оцениваете в заявках предпринимателей?
— Системность подхода. Многие компании демонстрируют хороший рост, но при ближайшем рассмотрении видно: успех держится на героизме основателя, на ручном управлении, на постоянном тушении пожаров. Такой бизнес не масштабируется.
Смотрю на устойчивость бизнес-модели: есть ли воспроизводимые процессы, может ли компания расти без пропорционального роста издержек, работает ли система предсказуемо. Важен вклад в развитие региона — создает ли бизнес рабочие места, помогает ли другим компаниям развиваться, делится ли экспертизой.
Меня пригласили в жюри именно потому, что я сам через это прошёл — не как консультант со стороны, а как человек, который выстраивал эти процессы годами. Благодарен, что мой опыт считают достаточным, чтобы оценивать других профессионалов.
Что важно учитывать при выходе на азиатское производство
— Российские компании сейчас активно перестраивают производственные цепочки. Что посоветуете тем, кто выходит на азиатское производство?
— Первое — не гонитесь за самой низкой ценой. Дешевизна обычно означает компромиссы, которые вылезут позже. Лучше заплатить на 10-15% больше, но получить партнера, который понимает ваш рынок и готов брать ответственность за результат.
Второе — закладывайте логику рынка в продукт сразу. Часто вижу: компания копирует европейскую коллекцию и пытается продать в России или Казахстане. Не работает. Климат другой, сценарии использования другие, ценовые ожидания другие. Материалы, которые хороши в Европе, в −30°C начинают трескаться.
Третье — ищите не просто фабрику, а того, кто возьмет на себя весь цикл. Когда у вас пять разных подрядчиков, координация съедает все ресурсы. Я помог десяткам компаний выстроить устойчивые цепочки, потому что взял на себя всё: от анализа рынка до таможенного оформления. Одна из крупнейших казахстанских сетей управляет сейчас 80+ магазинами — восемь лет назад начинали с разовой коллекции. Компания выросла в разы, потому что перестала тушить пожары на производстве.
— Вашу систему можно тиражировать? Или она держится на вас лично?
— Система воспроизводима, но не автоматизирована полностью. У нас есть формализованные процессы: стандарты разработки коллекций, протоколы контроля качества, регламенты работы с поставщиками, отработанные логистические маршруты. Компания функционирует без постоянного ручного управления.
Но процессы требуют настройки. Когда клиент выходит на новый рынок, нужно адаптировать систему под другой климат, другие потребительские привычки, другие регуляторные требования. Это не механическое воспроизведение инструкций — нужны архитектурные решения. Я определяю, где система масштабируется без потери управляемости, а где нужна индивидуальная настройка. Без этой функции система теряет ценность.
Перспективы развития методологии
— Какие планы? Будете развивать методологию дальше?
— Продолжу работу с компаниями из России и Казахстана — рынки, которые знаю глубоко. Планирую расширять географию сотрудничества и консультации для предпринимателей в нишах, где архитектура «одного окна» применима максимально полно. Многие теряют деньги, потому что не понимают, как устроено производство в Азии на самом деле.
Моя цель — сделать производственные процессы более прозрачными и предсказуемыми для компаний, работающих с Азией. Чтобы компании могли фокусироваться на развитии бренда и маркетинге, а производство работало как часы. Система должна работать предсказуемо — это я и выстраиваю.
Подписывайтесь на АиФ в  MAX
|
