Опыт с возможностями
— Какие вехи были самыми важными в формировании нынешнего статуса НРБ?
— Сегодня частных банковских структур с 15-летней историей уже не так много. Большинство нынешних финансовых организаций возникло в результате кризиса 1998 года, когда из пошатнувшихся банков в экстренном порядке переливали активы в бридж-банки. А мы — те из немногих, кто стоически прошёл все «круги ада», не выводил активов, честно расплачивался с кредиторами и клиентами — и выполнил перед ними все обязательства. Сегодня этот опыт для нас — ключевой: мы на практике знаем, из каких этапов состоит кризис, какова их специфика, в чём главные угрозы банковскому сообществу и как надо готовиться к ударам кризиса. Может быть, поэтому наша стратегия в условиях нынешнего кризиса отличается от того, что делают наши коллеги. Мы не повторяем прошлых ошибок и стараемся в полной мере использовать те возможности, которые предоставляет кризис для развития и которыми мы не смогли воспользоваться в 98-м. Для банков это увеличение клиентской базы и расширение присутствия в регионах, чем мы сегодня и занимаемся.
— В чём отличие нынешнего кризиса от кризиса 1998-го?
— Отличия огромны. Сегодня совершенно иное состояние государственных финансов, самой государственности: государство способно влиять на ситуацию. А кризис 98-го, собственно, и произошёл из-за того, что дефолт объявила страна. Сейчас же у нас третий в мире золотовалютный запас, мы активно играем на международной арене и даже предлагаем свои правила игры. У НРБ тоже были накоплены солидные запасы, так что особых проблем с ликвидностью и кредитными ресурсами мы не ощущаем, продолжаем активно развиваться.
Коррекция — без скальпеля
— В таком случае расскажите о реализации вашей стратегии сегодня — есть ли коррективы?
— Изменения стратегии, конечно, есть. Мы немного сократили темп развития, чуть сузили охват, но при этом открыли 13 новых подразделений к концу прошлого года (сейчас у нас в общей сложности около 25 точек продаж, включая филиалы, операционные и дополнительные офисы). В нынешнем году планируем открыть еще 7-8 полноформатных подразделений. Однако некоторые регионы мы исключили из первоочередного фокуса, например Дальний Восток. Мы оставили его до более спокойных времён, сосредоточившись на Уральском, Сибирском округах, Центральной России. С точки зрения тактики, мы сегодня активно используем то, что с рынка уходят игроки. Так, часть сети мы получили в результате участия в санации банка «Электроника», ещё какое-то количество региональных подразделений приобретём за счёт «Российского капитала».
Следуя своей стратегической линии, мы продолжаем уделять большое внимание повышению устойчивости банка. Например, законом предусмотрена возможность увеличить собственный капитал за счёт средств ВЭБа. Для этого акционеры должны внести в «копилку» такую же сумму, что и будет сделано в ближайшее время (решение об этом уже было принято на Совете банка). В результате и так немаленький капитал НРБ (более 21 млрд. рублей) к лету станет больше на 30 процентов, что существенно повысит и устойчивость банка, и его конкурентные преимущества.
— Пришлось ли в связи с кризисом прибегнуть к сокращению сотрудников, социальных обязательств?
— Всё, что полагается по закону, и даже более того, мы оставили. Например, полностью оплачиваем больничные листы, что существенно для наименее защищённого персонала. Массовых сокращений не проводили и не планируем, но, правда, заморозили рост зарплат на этот год — приняли «антибонусные меры».
— А какие изменения претерпела ваша тактика на рынке банковских услуг?
— Мы произвели достаточно серьёзные корректировки. В наших планах для региональных отделений постарались убрать все показатели, связанные с объёмами. Задача — сохранить нынешний кредитный портфель, улучшив его качество. Несколько изменились наши приоритеты в продуктовом ряду: мы сконцентрировались на документарном бизнесе — гарантии, аккредитивы. Хотя мы довольно активно продолжаем кредитовать и частных лиц, и компании, ставку делаем больше на регионы, где ситуация стабильнее, нежели на столицу. Даже ипотечную программу мы не сворачивали, лишь ввели более жёсткие требования к заёмщикам, скорректировали ставки в соответствии с рынком. Развернули линейку вкладов абсолютно на рыночных условиях, оптимизировали ставки. И сегодня, в первую очередь в регионах, мы наблюдаем неплохой прирост частных депозитов.
— Планируете ли вы продолжить участие в оздоровлении и консолидации российской банковской системы?
— Если нам предложат достаточно интересный банк. К сожалению, попавшие под санацию банки ничего стоящего из себя не представляют. Интересны структуры, которые ещё находятся на плаву. Но у таких банков пока есть надежда, что они выживут сами. Однако нам кажется, что в кризис, если дела идут неважно, можно остаться у дел только через слияние и консолидацию.
Кризис — это игнорирование проблем
— В финансовый кризис говорят об устрашающих цифрах невозвращённых кредитов…
— Мне очень не нравится выражение «финансовый кризис». Как будто одни банки — раковая опухоль на теле здоровой экономики. А это неправда. Речь сегодня идёт о полномасштабном кризисе, вызванном глобальным структурным дисбалансом в экономике.
Проблемы в нашей экономике были очевидны до кризиса. Её надо было перестраивать — делать менее сырьевой, более инновационной в годы относительного благополучия, а не сегодня. Банк — всего лишь посредник: один клиент положил деньги на депозит, второй взял кредит. Первая волна паники вызвала отток вкладов, вторая волна связана с тем, что объёмы производства товаров и услуг в реальном секторе упали в разы.
В результате многие банки испытают жесточайший кризис ликвидности. У нас ситуация лучше, потому что готовиться к кризису мы начали год назад, перенастроив свой кредитный портфель с наиболее перегретых секторов экономики, например строительного, на наименее подверженные рыночной конъюнктуре. У нас в портфеле кредиты строителям — всего около 8%. В других банках доходят до 40% и выше. Ещё осенью мы отметили тех, кому будет сложно пройти этот кризис — и заранее разработали реструктуризацию их долгов. Но с недобросовестными заёмщиками мы будем вести себя максимально жёстко и надеемся на помощь государства: ему стоит помочь с собираемостью кредитных средств. Если нам удастся удержать невозвраты в пределах 10-15%, то масштабного банковского кризиса не случится.
— Когда же кризис закончится?
— Думаю, признаки стабилизации мы увидим в 1-2-м кварталах следующего года. Кризис заставит нас задуматься о состоянии личных, рабочих финансов, чуть более конструктивно относиться к развитию и планированию, что само по себе неплохо. Не думаю, что текущий кризис приведёт к тотальному обнищанию населения, развалу промышленности. Будет определённый передел рынка, банкротства — а это, по сути, смена нерадивого собственника на более эффективного. Какие-то услуги станут более доступны широким массам, снизится стоимость недвижимости, из практики уйдут накрутки в 200-300%, и, в конечном итоге, жить станет лучше.
— С высоты опыта НРБ, каковы основные слагаемые успеха банка в России?
— Они заключены в классических банковских словах: консерватизм, диверсификация и строгий контроль над рисками — иными словами, не складывать все яйца в одну корзину, не пытаться скупить «всё, что не движется», не становиться зависимыми от одной отрасли, не увлекаться спекуляциями валютой и ценными бумагами сверх меры.
Вот и все главные секреты. Именно такими принципами всегда руководствовались нынешние акционеры банка, пришедшие в НРБ полтора десятка лет назад. Эти принципы помогли им всего за год вывести НРБ в число десяти крупнейших банков страны.
Благодаря этим принципам и ценой больших усилий НРБ сохранил бизнес в условиях кризиса 98-го года. Не сомневаемся, что эти же принципы, накопленный опыт и видение перспективы помогут нам благополучно пережить и нынешние экономические неурядицы. Рассчитываем после кризиса приступить к реализации крупных инвестиционных проектов в реальном секторе экономики, особенно в наукоёмких и социально значимых секторах. Ведь девиз НРБ «От возможного — к действительному!»
Справка
►Национальный резервный банк основан в апреле 1994 года как Товарищество с ограниченной ответственностью.
►В сентябре 1996 года НРБ получил генеральную лицензию на осуществление банковских операций и уже к концу года вошёл в десятку крупнейших банков РФ.
►В марте 1999 года НРБ был преобразован в акционерный коммерческий банк.
►В ноябре 2000 года ЦБ РФ зарегистрировал первый филиал НРБ — в Санкт-Петербурге.
►НРБ участвовал в создании и капитализации лизинговой компании «Ильюшин Финанс Ко». В 2001-2006 годах банк финансировал крупные проекты в авиационной индустрии, включая строительство самолётов Ил-96 и Ту-204 и их передачу в лизинг отечественным авиакомпаниям.
►НРБ одним из первых в России начал практиковать ипотечное направление бизнеса. В 2003 году Банк создал Национальную ипотечную компанию (НИКОМ), которая впоследствии, выполнив свою миссию по освоению рынка, трансформировалась в подразделение НРБ. Сегодня НРБ является одним из крупнейших в стране ипотечных банков — портфель ипотечных кредитов на 1 апреля 2009 года составил более 10 млрд. рублей.
►В 2004 году на основе небанковских активов Банка была создана Национальная резервная корпорация — крупный финансово-промышленный холдинг, объединивший более 100 компаний, осуществляющих деятельность в наиболее сложных секторах рынка: финансово-банковской, авиационной, строительной, топливно-энергетической, сельскохозяйственной, рекреационной, телекоммуникационной и других отраслях. Активы холдинга составляют более 5 млрд. долларов США.
►В 2004 году при участии Банка была сформирована Национальная жилищная корпорация, которая приступила к реализации социально значимой программы «Малоэтажная Россия», предполагающей формирование нового сегмента экономики по производству и сбыту доступных по цене типовых малоэтажных загородных домов для индивидуального проживания.
►В 2005 году НРБ получил статус члена международной платёжной системы VISA International и приступил к эмиссии банковских карт со своим логотипом. Кроме того, НРБ совместно со Сбербанком России выступил учредителем крупнейшего кредитного бюро в России — ЗАО»Бюро кредитных историй «Инфокредит».
►Реализуя курс на преобразование в универсальный банк с разветвлённой филиальной сетью, НРБ в 2006 году открыл филиал в Воронеже и сформировал сеть из 6 дополнительных офисов в городе и райцентрах Воронежской области, в 2007 году банк открыл филиал в Волгограде, в 2008 году — 13 новых подразделений: в Брянске, Туле, Ярославле, Саратове, Самаре, Тольятти, Нижнем Новгороде, Краснодаре, Ростове-на-Дону, Ставрополе, Челябинске, Красноярске, Иркутске. В апреле 2009 г. открыт филиал НРБ в Тюмени.
►В соответствии с новой Стратегией развития НРБ поставил цель довести количество региональных подразделений до 100 и войти к концу 2012 года в число крупнейших частных коммерческих банков. Среди других задач — рост кредитного портфеля и увеличение клиентской базы в 30-40 раз.
►Собственный капитал НРБ составляет более 21 млрд. рублей. По этому показателю он — в числе лидеров среди коммерческих банков РФ. Уровень достаточности капитала НРБ — более 30%, что в три раза выше норматива ЦБ.
Банк и академия: союз в шквале кризиса 
