За последние 10-15 лет российская торговля сделала гигантский рывок вперед: от рыночной торговли «за нал», мы перешли к постаматам — пунктам выдачи, покупкам через мобильное приложение, бесконтактной оплате и монобрендовым бутикам.
Эксперт в области ритейла Владислав Головкин рассказал, как в начале 2000-х «увел» продавцов с улицы в торговые центры, в 10х — сделал «ювелирку» модной, а сейчас — задает тренды в e-commerce. Он имеет непосредственное отношение к модернизации розничного рынка и формированию новых потребительских предпочтений, топ-менеджер, начавший свой карьеру в ритейле в Nike Russia, с фигурой которого связан расцвет компании Gloria Jeans, «перезагрузка» «Детского мира» и реформирование ювелирной отрасли, входящий в совет директоров компании «Адамас», а сейчас ведет работу по формированию новых стандартов отечественной ювелирной розницы.
— В памяти даже тридцатилетних еще свежи походы за покупками на вещевые рынки. Примерки «на картонке», попытки торговаться, невозможность вернуть товар. Вы же задали новые стандарты в отечественной вещевой рознице. Расскажите, как это было.
— Да, сегодня воспоминания о походах на рынки можно назвать ностальгическими, а тогда это была целая проблема. Даже в Москве и Санкт-Петербурге не было возможности цивилизованно купить недорогую одежду, что уж говорить о регионах. Я начал свою карьеру в представительствах таких компаний, как Henkel, Wella, выводил Nike на российский рынок. У меня была возможность изучать передовые зарубежные подходы к розничной торговле, и я считал, что российский потребитель достоин большего, и в плане ассортимента, и в плане качества, и в плане доступности сопутствующего сервиса. Поэтому, получив предложение от основателя компании Gloria Jeans Владимира Мельникова, я с радостью согласился. Это стало возможностью доказать, в первую очередь себе, что в России может развиваться цивилизованная розница и отечественная компания, которая шьет действительно качественную одежду в состоянии ярко заявить о себе на рынке. Только в 2007 году, в первый год моей работы в компании, количество собственных магазинов выросло с 40 до 100 К 2009 году их было уже порядка 250, но это были совершенно другие магазины! Мы полностью отказались от «бутиков» малой площади, которые не могли вместить всю ассортиментную линейку. Запустили такой формат магазина, который позволял учесть интересы всех целевых групп (и мужчин, и женщин, детей, подростков). Но главное, нам удалось полностью отказаться от оптовой торговли: компания ушла с вещевых рынков и привела своих покупателей в торговые центры. Мне удалось выстроить такую систему продаж и работы с ассортиментом, что не требовались дисконт-центры, в своей розничной сети мы продавали порядка 98% выпускаемой продукции.
— Этот пример дал импульс и другим отечественным производителям развивать свою розницу. Исход многих предпринимателей с открытых рынков в торговые центры вы оцениваете, как свой вклад?
— Действительно, это очень важная веха в истории отечественного ритейла, ведь был сделан огромный шаг в сторону полного перехода на кассовые аппараты, легализации деятельности, уплаты налогов, цивилизованных отношений с покупателями, не только в части соблюдения закона о защите прав потребителей, но и запуска эффективных программ лояльности. Оценивать свою личную роль во всем этом я не буду, это дело других людей, в том числе, наших конкурентов, которые стали таковыми, глядя на нас. Могу лишь сказать, что тренд на развитие собственной розничной сети не подводил. За годы моей работы, а я несколько раз возвращался в компанию, получая новые профессиональные вызовы от Владимира Мельникова, количество собственных розничных магазинов выросло до 650. Кроме того, мы неоднократно «переформатировали» свои розничные магазины, меняя подходы к представлению ассортимента и взаимодействию с покупателями, что позволяло до двух раз увеличивать прибыль с одного квадратного метра торговой площади. Конечно, наши успехи, а увеличение оборота со 160 миллионов до 1 миллиарда долларов в год за 15 лет иначе назвать нельзя, заставили всех конкурентов перенимать наши приемы работы. В частности, правилом хорошего тона стало обновление раз в несколько лет формата розничного магазина. Я ввел его в фаст-фэшн, а потом и в ювелирной индустрии. Безусловно, усилилась конкурентная борьба, но я считаю, что это было во благо, ведь от нее выиграл в первую очередь потребитель.
— Вы заговорили о ювелирной индустрии. С вашим именем связывается расцвет сети Sunlight, мода на шок-контент и, самое главное, резкое увеличение покупок ювелирных изделий. При этом, если раньше вы открывали магазины, то здесь, для обеспечения роста продаж, вам приходилось их «закрывать» или даже «ликвидировать». Расскажите об этом.
— Мой приход в ювелирный ритейл начался именно с этой компании. Здесь очень пригодился опыт, полученный ранее: технология работы с ассортиментом, торговым пространством, стандартами обслуживания, весь комплекс приемов, связанный с повышением узнаваемости бренда. Но ювелирные изделия, это не одежда, их сложно отнести к товарам повседневного спроса, однако, запустив формат «ювелирного дискаунтера», нам удалось поменять правила игры среди ювелирных ритейлеров. Чтобы привлечь к своему товару внимание большего числа потребителей, мы заявляли гигантские скидки, что и сегодня является базовой стратегией для всех продавцов, работающих в нижних и средних ценовых сегментах. Конечно, яркие выходки компании были у всех на устах, многие пытались копировать, но далеко не у всех получалось. Даже нашумевший ход с «ликвидацией» магазинов не всеми нашими конкурентами был «считан» правильно. Ведь рассылка таких SMS никогда не носила массовый характер, мы очень точно работали со своей базой данных и уведомляли о закрытии конкретного магазина только тех покупателей, кто ранее совершал там покупки. Аккуратно выстраивая и поддерживая отношения с потребителями, стимулируя интерес, разрабатывая в том числе финансовые механизмы покупки (рассрочка, кредитование, trade-in), нам удалось сделать ювелирные изделия по-настоящему модными. Сегодня внимание покупателей привлекает не столько «вечная классика», сколько новинки по сезону! Не поверите, но меня даже благодарили конкуренты — за вклад в популяризацию ювелирных изделий,и, соответственно, благополучие и процветание всех производителей и продавцов «ювелирки». Мне удалось сделать покупку и ношение ювелирных украшений по-настоящему модными.
— Да, ваш ход с получением подарка стал хитом отечественного ритейла. Кто его только не повторял, в том числе и вы сами, когда столкнулись с задачей вывести на рынок сеть розничных магазинов ювелирного бренда Sokolov. Что еще, на ваш взгляд, позволило достичь большого успеха в кратчайшие сроки?
— Пожалуй, кейс с созданием розничной сети для этого бренда — один из моих самых любимых. Здесь пригодился весь мой опыт и знания, полученные ранее. Фактически это первая в России вертикально интегрированная ювелирная монобрендовая сеть. Нам удалось создать уникальный, не имеющего аналогов концепт ювелирного магазина, предложить прорывные технологии управления торговым пространством, заинтересовать представителей всех целевых групп покупателей. Мы разработали уникальные программы лояльности, которые мягко, но очень эффективно позволили переключать внимание покупателей с серебряного на золотой ассортимент, дали возможность работать со средним чеком, что значительно повлияло на выручку компании, увеличило эффективность деятельности и снизило стоимость привлечения новых клиентов. Бренд занял лидирующие позиции по узнаваемости среди российских потребителей, получил различные премии и признание бизнес-сообщества как самый яркий и эффективный ювелирный бренд.
— Бренд подтвердил свои лидирующие позиции, неоднократно побеждая в специализированных конкурсах, таких, как IJA awards 2021, ECOM AWARDS 2021, AdRec 2021, Retail Week Awards 2022 Но скажите, что вы чувствовали, когда один за другим конкуренты стали копировать ваш концепт?
— Когда я разрабатывал и внедрял новые подходы к торговому пространству ювелирного магазина, то прекрасно понимал, что копирование будет неизбежно. В этом смысле даже было интересно, насколько быстро отреагирует отрасль и что именно возьмет на вооружение. И мне, конечно, приятно, что коллеги не ограничились внешним копированием, но попытались воспроизвести и новые форматы взаимодействия с покупателями, отказались от представления и продажи изделия из-за прилавка, а перешли к максимально близкому контакту «продавец — покупатель». Сокращение дистанции между брендом и потребителем — важнейший тренд сегодняшнего времени. Этот путь компания проделала не только в пространстве торгового зала, но и на своем сайте, в мобильном приложении, даже на маркетплейсах. Мы создали не просто розничную сеть, мы создали монобрендового ритейлера нового типа, который в полной степени реализует омниканальный подход в работе со своими потребителями. Вне зависимости от точки контакта с брендом покупатель получает весь спектр сервиса и услуг по высочайшему стандарту.
— Сегодня успех розницы сложно представить без электронной коммерции. Однако, у каждого менеджера свой подход к этому вопросу и размах тоже. Вы играете по-крупному: чего стоит только выход Gloria Jeans на Zalando! Как сами оцениваете, это будет единичный пример или первый в череде отечественных производителей, кто заявит о себе?
— Конечно, мне бы хотелось, чтобы сотрудничество с крупнейшим европейским маркетплейсом Zalando стало бы общей практикой для всех серьезных российских производителей. Мы первыми из отечественных вертикально интегрированных ритейлеров реализовали полную интеграцию всех бизнес-процессов и информационный обмен с внутренними экосистемами торговой площадки. Это дало возможность отслеживать заказы, отгрузки, эффективность маркетинговых коммуникаций, оперативно корректировать цены. Для решения этой задачи я был должен открыть юридическое лицо в Европе, запустить собственный склад — это те, действия что находятся на поверхности. На самом же деле, мне пришлось фактически «пересобрать» всю компанию и значительно изменить многие бизнес-процессы, изменились даже все бирки на изделиях, зато теперь вся информация о продукции в полной мере соответствует европейским требованиям. Безусловно, это была очень интересная задача, которая сплотила все подразделения компании. Я уверен, что теперь компания может выйти на любые рынки и максимально оперативно адаптироваться ко всем новым условиям. Думаю, что наш опыт и наш успех покажет другим российским производителям, что все реально, и даст импульс для выхода на международный рынок.
— Пандемия значительно изменила покупательские привычки многих россиян. Внимание от физической розницы значительно оттягивают маркетплейсы. Как отраслевой эксперт и один из главных новаторов отечественного ритейла, вы видите в этом возможности или угрозы?
— Стоит признать, что сейчас ритейл значительно меняется, по силе и глубине эти изменения можно сравнить как раз с «переездом» с рынков в ТЦ. Только теперь физические магазины уступают пальму первенства электронным площадкам и соцсетям. Маркетплейс — это еще одна площадка для презентации бренда и выпускаемого ассортимента. А один из наиболее актуальных трендов — это создание мобильного приложения не только для покупателей, но и для продавцов, сотрудников торгового зала розничного магазина и служб компании. Не надо думать, что мы можем просто отобрать у человека телефон в рабочие часы, мы должны сделать так, чтобы он использовал его наиболее эффективно, пусть установленное приложение компании помогает сотрудникам зарабатывать больше, а нам — получать дополнительную прибыль. От этого выигрывают все, в первую очередь, конечно, покупатели, ведь теперь для уточнения ассортимента, стоимости, проверки наличия товара, заказа доставки продавец не должен уходить на склад, искать менеджера, ждать, пока загрузится база данных на десктопном компьютере, вся информация доступна буквально в два нажатия. Я это проходил с Gloria Jeans, Sokolov, а сейчас внедряю и в сети «Адамас». Поэтому цифровизация компаний, как внутренняя, так и внешняя, — это одна из наиболее важных задач, которая стоит перед менеджментом. От того, как руководители с ней справятся, во многом будет зависеть выживание ритейлеров в ближайшие годы.
— Ваше приглашение в эту ювелирную сеть в качестве топ-менеджера — это недвусмысленный сигнал для всего рынка, что у компании очень большие амбиции и серьезные планы. Нам всем готовиться к новой борьбе за лидерство на отечественном ювелирном рынке?
— Думаю, что именно здесь мне удастся реализовать все, чему я научился за почти два десятилетия в ритейле и пять лет в ювелирной отрасли. На рынке украшений я начинал, развивая формат «ювелирного гипермаркета», потом создавал монобрендовую сеть, а сейчас работаю над созданием специализированного ритейлера. Это очень интересная задача, и для ее решения сделано уже много, например, значительно скорректирован ассортимент.
