Нет смысла ввязываться в конкурентную войну за сомнительный приз
- Аркадий Владимирович, сегодня вы не просто расширяете региональную сеть, но делаете ставку на корпоративных клиентов. То есть на средний и малый бизнес?
- НРБ никогда не позиционировал себя в массовом сегменте. Ритейлом мы не увлекались и пока не собираемся проявлять особую активность в этой сфере. Действительно, мы делаем ставку на корпоративный сегмент, а своё развитие связываем с расширением ассортимента услуг для него. И лишь потом в поле нашего зрения попадут физические лица, но, в первую очередь, - сотрудники предприятий из числа наших партнеров и клиентов.
- Тем не менее, вы занимаетесь ипотекой, разве это не ритейл?.
- Это единственный из массовых продуктов, который мы активно продвигаем. Причем мы придаем ипотечному направлению очень большое значение, в том числе сознавая его социальную значимость. Через нашу региональную сеть мы будем предлагать широкую линейку ипотечных продуктов. А в приложение к ней - многое другое: банковские карточки, депозиты и прочие «сопутствующие товары». В этом смысле мы ничем не отличаемся от Сбербанка или ВТБ-24.
- Но вы – не первый банк, который шагнул в регионы...
- Однако никто до нас не шёл в регионы, чтобы поднимать российскую экономику. Все хотели кредитовать физических лиц. А мы первым делом выбрали себе клиентов в реальном секторе, которые нам понятны и интересны, и будем развивать отношения с ними, поддерживая и обслуживая их бизнес, способствуя их росту.
Да, мы не первые в регионах. Но есть основания полагать, что далеко не все из нынешних активных игроков на региональном рынке останутся столь же активными некоторое время спустя. В погоне за наращиванием активов и клиентской базы банкам приходится чем-то жертвовать. Надёжностью и стабильностью? Это не для нас. Мы готовы потерять определённую долю клиентов, но не качество и надёжность. Так, нам пришлось оставить некоторые позиции по ипотеке, но мы никогда не будем кредитовать покупку жилья без первоначального взноса или откатываться в процентной ставке (кстати, первоначальный взнос снижает ставку по кредиту – это выгодно самому заемщику). В результате мы оказались на 21-м месте в рейтинге по ипотечному кредитованию, но я не вижу в этом ничего страшного. Явление это временное. Зато мы минимизировали риски! И не страшимся кризиса неплатежей. Во всяком случае, его последствия для нас будут минимальными. Отправляясь в регионы, мы посчитали, что рынок корпоративной клиентуры в среднем сегменте, на который мы делаем ставку, абсолютно созрел, для того чтобы получать качественные услуги. Банки, которые хотели бы «соблазнить» 30-50 самых крупных клиентов, ощущают себя не у дел: наших «грандов» давно кредитуют мощные западные коллеги. А дальше – сразу провал. Практически никто не готов предложить средним и малым предприятиям достойное проектное финансирование, внешнеторговое финансирование, документарный бизнес. Региональная банковская система достаточно слаба для этого, а крупные столичные банки заняты конкурентной войной за физлиц и промышленных гигантов.
Рынок готов, рынок ждёт
- Почему НРБ решил идти в регионы именно сейчас?
- Российская экономика с 2001 года постоянно растёт – экономический подъём вызвал к жизни немало предприятий малого и среднего бизнеса. Они осознали себя не уличными клиентами с «черным» налично-денежным оборотом, а серьёзными игроками на рынке. И они хотят применять на практике такие инструменты, как «аккредитив», «гарантия», «овердрафт», облигационный займ. Но в регионах до сих пор не хватает банков, готовых достойно ответить на их возросшие потребности – региональные банки слишком слабы для этого. Поэтому мы намерены принести в регионы качество, которое создавали для крупнейшей клиентуры. Клиентами НРБ исторически были Газпром, РАО «ЕЭС России» - гранды российской экономики… Научившись работать с этой очень грамотной, образованной и взыскательной категорией клиентов, мы разработали широкий спектр высококлассных услуг, который можем теперь предоставить через филиальную сеть региональным клиентам. Еще 3-4 года назад инвестирование в развитие региональной банковской сети не было целесообразным: деньги лежали в Москве, а регионы – в руинах, серьёзного бизнеса там не существовало. Сегодня же региональный рынок готов получать высококлассные услуги, он ждёт – надо идти. До этого мы внимательно отслеживали ситуацию и готовились. Помимо Санкт-Петербурга, создали филиалы в Воронеже, Волгограде, провели переговоры по приобретению банков в других крупных городах.
- Приведите конкретный пример роста российской экономики. Только, пожалуйста, без «нефтянки»!
- У НРБ есть такое направление, как работа с авиационной промышленностью. Начав заниматься авиализингом, мы поняли, что лизинговать-то собственно и нечего - самолётов в России не производят, самолетостроение в упадке. И тогда мы решили помочь отрасли восстановить силы. В ту эпоху в Воронеже влачило существование Воронежское акционерное самолетостроительное общество (ВАСО). Зарплату не платили месяцами - специалисты увольнялись. Некогда гигант самолетостроения был, по сути, банкротом, но никто его таковым не решался назвать, ведь это означало бы закрытие градообразующего предприятия. Четыре-пять лет нашей работы с ним увенчались притоком инвестиций, появлением заказов и, соответственно, устойчивым заработком. Теперь банки становятся в очередь, чтобы кредитовать его! Воронежцы производят по пять-шесть самолётов в год, заказы расписаны чуть ли не на десять лет вперёд. А мы пошли дальше: у ВАСО несколько тысяч поставщиков, у которых ситуация ненамного лучше, чем у головного предприятия 5 лет назад. В отсутствии гарантированного заказа они тоже свернули производство. А в самолёте около 50 000 комплектующих: шасси, резина, стойки, пластмасса! Сегодня мы помогаем восстановить производство поставщикам авиастроителей. Именно так мы и выходим на средний бизнес, которому необходима финансовая поддержка, а в целом – развиваем отечественную промышленность.
- По сути, вы просто были вынуждены от крупного бизнеса перейти к среднему?
- Это обоснованное решение. Постоянно изучая изменяющуюся бизнес-коньюктуру, мы осознанно пришли к этому. Да, это определённый риск, но мы идём на него. Мы готовы попробовать себя в работе со средним бизнесом. Сейчас у нас получается. Поставщики комплектующих для ВАСО – только один из примеров. Сколько нам говорили, что в России больше нет текстильной промышленности. А мы вместе с группой «Русский трикотаж» построили крупнейшее в стране предприятие по производству мерсеризованной пряжи. Это особая тонкая шелковистая, очень прочная и эластичная нить. И ткань класса «люкс», которую мы делаем из неё, у нас на корню покупает Италия! Сегодня у нас появилось много перспективных компаний и в текстильной и в других отраслях легкой промышленности: они хотят вести свой бизнес прозрачно и уже просят помочь им выйти на открытые рынки, готовятся к IPO. Это тот самый сектор, который нужно растить. Мы также занимаемся проектами в сельском хозяйстве и имеем многолетний опыт работы с сельхозпроизводителями. К счастью, сейчас развивается и эта отрасль, и её кредитование: некоторыми видами отечественной сельхозпродукции мы уже готовы завалить Европу, которая даже начала вводить заградительные санкции от русского зерна. Можно ли было себе это представить лет 10 назад…
Российский пейзаж в прозрачных тонах
- У тех же сельхозпроизводителей есть большая проблема в том, как организовать рынок сбыта. Этим ваш банк тоже готов заняться?
- Мы готовы кредитовать создание центров логистики. То есть опосредованно работаем и над формированием рынков сбыта. Наше сельское хозяйство идёт, скорее, по американскому пути - консолидируется. Создаётся что-то наподобие колхозов, только на новой ступени развития. Для таких крупных хозяйств, с сильным менеджментом, способным разговаривать с нами на одном языке, мы также открываем кредитные линии. К сожалению, остаётся нерешённой проблема тысяч мелких российских фермеров. Когда наше законодательство станет более разумным и ясным, когда земельные участки все же будут вовлечены в коммерческий оборот, думаю, нас ждут молочные реки с кисельными берегами.
- Правда ли, что в регионах бизнес более прозрачен?
- Было бы наивным верить в прозрачность на 100%. Но в регионах сейчас стараются уходить от «серых» схем и зарплат в конвертах. Руководители понимают, что гораздо лучше и спокойнее организовывать с банком зарплатные карточные проекты, чем мешками возить нал. Да и сами сотрудники становятся более грамотными экономически, ведь при «белой» зарплате для них открываются огромные возможности по кредитованию, ипотеке, а значит – и появляются дополнительные шансы повысить уровень жизни.
- Ваш банк занимает лидирующие позиции по объёму собственного капитала. Как планируете распорядиться накопленным?
- Переводить его в активы! И на первом этапе реализации нашей стратегии этого запаса прочности достаточно. Но невозможно сделать рывок в лидеры банковского сектора, не прибегая к заимствованиям на международных финансовых рынках для резкого развития бизнеса в масштабах огромной страны. Программа заимствований в перспективе у нас также разработана. Так что мы развиваемся последовательно и логично. Сейчас главное - быстро создать разветвленную филиальную сеть в стране, а затем ускоренными темпами нарастить объем кредитного портфеля, увеличив его в 30 раз - до 700 млрд рублей. Думаю, эта цель нам по плечу! Ведь девиз нашего банка «От возможного – к действительному».
СПРАВКА «АиФ»
Стратегии развития НРБ до 2012 предусматривает его трансформацию в универсальный многофилиальный коммерческий банк, работающий во всех экономически привлекательных российских регионах. Кредитный портфель увеличится в 30 раз - до 700 млрд рублей. В течение ближайших трех лет будут созданы не менее 100 новых точек продаж, из них 25 региональных представительств, в том числе 8 филиалов – уже в 2008 году (Новосибирск, Иркутск, Тюмень, Екатеринбург, Самара, Нижний Новгород, Ярославль, Краснодар). В ближайшие пять лет НРБ намерен войти в «топ-5» крупнейших российских банков. Ожидается, что численность его клиентов вырастет в 30-40 раз.
