Развитие отдела продаж: инструменты, методы и стратегия

В управлении отделом продаж можно выделить три ключевые цели: увеличение прибыли компании, территориальное развитие и повышение стабильности проводимых сделок. Достижение этих целей напрямую зависит от руководителя: именно он контролирует работу аккаунт-менеджеров и заключение сделок, а главное — вырабатывает стратегию развития отдела. Здесь важно не наделать ошибок, которые вполне могут привести к краху бизнеса. Об этом и поговорим.

Этапы развития: детство, отрочество, юность...

Жизненный цикл бизнеса можно сравнить с этапами взросления человека: детство, отрочество, юность, зрелость, старость. У всех перечисленных периодов свои нюансы, но и к детям разных возрастов нужен особенный подход. Так и в бизнесе: на каждом из этапов развития отдела продаж применимы соответствующие им стратегии и решения, методы и инструменты.

Например, на начальном этапе жизненного цикла генеральный директор сам ищет клиентов. Но с ростом объема заказов у него все меньше времени на такую работу. Нужны помощники. Наём одного или двух сотрудников отдела продаж станет ошибкой: рано или поздно менеджеры-одиночки покинут компанию. Однако могут и остаться, если у них будет возможность работать с уже имеющимися заказчиками. Но делать звонки и встречаться с клиентами они не станут. На этом этапе многие гендиректора часто обрекают бизнес на крах, отодвигая работу по привлечению клиентов на задний план.

Ошибки можно избежать, если действовать смелее: сформировать полноценный отдел продаж, состоящий как минимум из пяти аккаунт-менеджеров и руководителя. Команда будет искать новых клиентов и принимать заказы от постоянных. Дела компании пойдут в гору. Однако и это, казалось бы, верное решение может обернуться бедой. Например, спустя время гендиректор заметит, что новых клиентов становится все меньше, а менеджеры — вчерашние «голодные волки» — превратились в клерков, сидящих в офисе и собирающих заявки от ранее привлеченных заказчиков. Звонков и встреч с новыми клиентами больше нет. Замечания гендиректора о том, что неплохо бы возобновить старый стиль работы, аккаунт-менеджеры игнорируют. При попытке надавить на обленившихся подчиненных они запросто могут образовать «профсоюз» и защищать свои права. Свое безделье сотрудники оправдают тем, что им необходимо быть в офисе: вдруг позвонит важный клиент, а принять заказ будет некому?

Во избежание таких проблем следует вовремя сформировать клиентский отдел. Можно начать с одного человека. Необходимость в таком отделе появится, когда число постоянных клиентов значительно увеличится. Тогда «продажники» будут привлекать клиентов, а сотрудник, в обязанности которого входит именно работа с клиентами, — собирать платежи с имеющихся заказчиков и оформлять документы.

Через пару лет после формирования клиентского отдела гендиректора снова ожидает «сюрприз». Отношения с постоянными клиентами ослабевают, и те могут легко уйти к конкурентам, даже если у них качество товара или услуг ниже. На этом этапе имеет смысл запустить VIP-программу для укрепления личных отношений с ранее привлеченными заказчиками. Сотрудники отдела продаж обзванивают клиентов из старых списков и договариваются о встрече, чтобы задать заказчику ряд вопросов на тему повышения качества обслуживания. Большинство заказчиков соглашается: они довольны, что поставщик услуг интересуется их мнением. Порой бывает, что ключевые лица компании меняются, и тогда приходится заново знакомиться с клиентами, налаживать личные отношения[1].

Таким образом, ранее принятые верные решения могут спустя время утратить свою эффективность. Здесь важно заранее предусмотреть возможные потери и не забывать о контроле работы отдела продаж.

Контроль, контроль и еще раз контроль: почему для управления нужна твердая рука

В первую очередь необходимо контролировать активность работы линейных менеджеров. Наивно думать, что сотрудники отдела продаж смогут самостоятельно эффективно организовать свою деятельность. Чаще всего менеджеры без должного наблюдения и мотивации не способны работать с максимальной продуктивностью, и задача контроля отдела продаж — повысить показатель отдачи единицы трудового ресурса на единицу времени.

Руководитель должен контролировать количество сделок, степень выполнения плана продаж. Только так можно избегать опасных для бизнеса ситуаций, а не исправлять последствия ошибок.

Также необходим контроль показателя конверсии из лидов (входящих обращений) в продажи. Зная статистику коммерческой работы, руководитель отдела продаж сможет понять, у кого из сотрудников и на каких этапах возникают проблемы, и помочь им с продажей — разработать инструменты эффективного менеджера. Если же в распоряжении начальника не будет объективной оцифрованной информации о результативности отдела, то, не имея статистики, он будет вынужден, как Дон Кихот, бороться с ветряными мельницами.

Наконец, эффективное управление отделом продаж обеспечивает контроль над процессом коммуникации с клиентом, позволяет предотвратить ошибочные, опасные для бизнеса, очевидно тупиковые и непродуктивные шаги рядовых менеджеров по продажам и освободить время для более результативных действий.

Для достижения необходимого эффекта руководитель должен сразу обозначить точки контроля отдела продаж. Однако следует помнить, что одним только контролем успеха не добиться — мотивация сотрудников не менее важна.

Методы управления

Деньги не мотивируют, деньги контролируют.

Константин Бакшт

Один из главных методов управления отделом продаж — психологическая мотивация. Развитие навыков, повышение прибыли менеджера — это хорошо, но нужно добиться, чтобы сотрудник как можно дольше оставался лояльным, продолжал хотеть работать именно в этой компании. Регулярное проведение тренингов по развитию отдела продаж, формированию командного духа, тимбилдинг, донесение до персонала миссии компании, обучение сотрудников отдела продаж, в том числе и онлайн, — все это будет психологической мотивацией менеджеров.

Мы уже упоминали о не менее важном методе управления — об анализе накопленных данных о коммерческой работе менеджеров. Руководитель отдела продаж должен ежедневно отслеживать статистику результатов. Ниже приведен пример статистической таблицы (см. рис. 1).

Рис. 1. Форма учета результатов работы менеджеров по продажам

Удобно вести статистику коммерческой работы в CRM-приложениях. Но для эффективного контроля работы отдела продаж придется отслеживать именно приведенные в таблице показатели. Сотрудник самостоятельно поэтапно фиксирует в таблице результаты своей профессиональной деятельности: в графе «Дата» отмечает текущий рабочий день, в столбец «Время» вписывает, во сколько он пришел в офис. Обычно у «продажников» свободный график, поскольку большую часть дня они находятся на встречах с клиентами. Но это не значит, что не нужно контролировать их рабочее время. Иначе трудовой день у менеджеров, скорее всего, будет начинаться тогда, когда им захочется.

В колонке «Сотрудник» у каждого аккаунт-менеджера есть своя строчка. Как, впрочем, и у руководителя отдела продаж — ему также необходимо заполнять статистику, чтобы подавать остальным положительный пример.

Статистика позволит анализировать информацию о проценте отсева клиентов на разных этапах продаж. Зная эту цифру, можно разработать способы повышения эффективности работы. А если сравнить статистику всех менеджеров, то сразу станет видно, кто работает хуже остальных.

Важное правило профессионального управления продажами: девять из десяти менеджеров не смогут работать более чем на 20–30% возможной интенсивности, если их никто не контролирует. Сделать их работу продуктивнее способны только руководители продаж.

Для исправления ситуации нужна не только статистика, но и нормативы, с которыми ее можно сравнить. Назвать работу хорошей можно, если в неделю проведено от восьми до десяти встреч. Если их меньше, то этот показатель необходимо дополнять звонками с выходом на ключевых лиц.

Когда количество встреч перейдет в качество, большинство контактов менеджера начнут приводить к продажам. Новые клиенты станут обращаться к нему по рекомендациям постоянных. Главная цель развития отдела продаж будет достигнута — выдающиеся продажи станут нормой[3].

Соревновательность

Ничто не мотивирует сильнее, чем успех соседа.

Константин Бакшт

Не менее эффективный метод в системе управления отделом продаж — дух соперничества. Если в коллективе возник конфликт, важно повернуть его в правильное русло. Конфликт может быть конструктивным и деструктивным. В первом случае благоприятный результат компенсирует все затраты, ведь итогом конфликта станут продуктивные и взаимовыгодные решения. Проблема решится путем, который устраивает обе стороны, и все участники спора почувствуют себя причастными к делу. Важно, что при разрешении конфликтов между руководителем и менеджерами исчезает «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, если оно не совпадает с точкой зрения начальства.

Деструктивный конфликт часто возникает из-за узости поставленных целей или отсутствия гибкости при решении задач. Обычно при таких конфликтах соперники ждут сдачи позиций от противной стороны, готовы к атакам и угрозам[4]. Результат — враждебные отношения между сотрудниками, появление у них чувства обиды и неудовлетворенности, нежелание работать сообща.

Для движения компании вперед можно и даже необходимо использовать конструктивные конфликты. В то время как деструктивные следует пресекать любой ценой.

Мотивационная доска

Повысить работоспособность аккаунт-менеджеров также позволит мотивационная доска. Обычно она представляет собой мольберт, офисную доску или просто лист ватмана. На доске фиксируются следующие показатели: оборот продаж по каждому из менеджеров (для внутренней конкуренции сотрудников), оборот отдела продаж с начала месяца, план на текущий месяц, рекорд оборота за месяц за всю историю компании (или максимальный за последний год). Все это делается, чтобы сотрудники видели — выполнение текущего плана реально и желаемый результат достигался не раз. Также на мотивационной доске можно размещать план продаж, план обучения отдела продаж, информацию о конкурсах и соревнованиях между сотрудниками, ключевые показатели эффективности (KPI), сообщение о лучшем сотруднике месяца.

Стратегия развития отдела продаж

Для разработки стратегии развития отдела продаж важно определить слабые места отдела — провести аудит. В начале статьи мы выделили три цели развития продаж. Для каждой из них существуют свои стратегии.

Для увеличения прибыли необходимо увеличить количество продаж, сумму сделки или среднего чека, а также оптимизировать использование имеющихся ресурсов.

В качестве метода для достижения цели по территориальному развитию можно использовать: наём индивидуальных региональных представителей, развитие партнерских отношений, создание собственного регионального филиала, построение дистрибьюторской сети, франчайзинг.

Чтобы повысить стабильность и безопасность бизнеса, требуется увеличение регулярных платежей, снижение финансовой нагрузки на бизнес во время сезонных спадов продаж.

Итак, если вовремя не понять суть проблемы и не скорректировать организационную структуру отдела продаж, можно столкнуться с множеством негативных последствий — от шантажа со стороны менеджеров до потери бизнеса. Избежать неприятностей вполне реально, если заранее предусмотреть все пессимистичные варианты развития компании. Успех бизнеса во многом зависит от контроля качества работы аккаунт-менеджеров. Важно заранее позаботиться о внедрении эффективных инструментов управления, о ведении статистики, продумать мотивацию для сотрудников, разработать стратегию развития отдела продаж на год.