Мотивация отдела продаж: как заинтересовать в работе и менеджера, и руководителя

Отдел продаж — важнейшая структура в любой фирме. И одновременно с этим он зачастую оказывается самым слабым звеном. Отдел трудится вполсилы, менеджеры не умеют или не хотят работать, массово «мигрируют» из компании к конкурентам, прихватив «свою» часть клиентской базы, — картина, увы, знакомая многим владельцам бизнеса. Причина нерезультативной системы продаж подчас кроется в слабой заинтересованности сотрудников. В статье расскажем о видах материальной и нематериальной мотивации, об инструментах, с помощью которых можно повысить интерес менеджеров к работе, о способах расчета зарплаты.

Зачем нужно мотивировать сотрудников?

При создании продающего отдела и во время управления им руководители часто допускают серьезную ошибку. Они ожидают, что личные устремления менеджеров будут совпадать с целями компании. Если взглянуть на ситуацию объективно, станет понятно, что такие расчеты необоснованны.

Первоначально каждый сотрудник устраивается в компанию, преследуя собственные цели. Для одних это денежное вознаграждение, для других — совершенствование навыков или рост карьеры, для третьих — реализация личных амбиций. Пути к достижению этих целей далеко не всегда находятся в согласии с той стратегией развития отдела продаж, которая существует в голове у руководителя. А кто-то, возможно, и вовсе не задумывается о том, для чего он трудится. Что можно наблюдать в результате:

• каждый из менеджеров тянет корпоративное «одеяло» на себя, о командной работе речи нет;
• сотрудники не выкладываются на 100%, часто занимаются посторонними делами, телефоны долгое время остаются незанятыми;
• отдел приносит мало прибыли, а иногда и вовсе работает в убыток;
• тренинги и другие меры по обучению персонала не дают результата: продажи не растут;
• в отделе постоянная кадровая текучка;
• к сформированной за время работы клиентской базе сотрудники относятся как к своей собственности, и при уходе менеджеров налаженные связи переходят к конкурентам.

Из сказанного следует простой вывод: надо добиться того, чтобы интересы каждого менеджера и компании в целом совпадали. Всякие попытки насильно заставить сотрудников работать обречены на провал. Другими словами, задача руководителя состоит в том, чтобы повысить мотивацию отдела продаж. Если каждый участник команды искренне заинтересован в успехе компании, это позволяет решить сразу несколько задач:

• создать сплоченный коллектив опытных, профессиональных специалистов;
• остановить текучку кадров;
• помочь сотрудникам в построении карьеры;
• увеличить продажи, а значит, выручку организации;
• упрочить репутацию компании среди клиентов и коллег.

Виды мотивации для сотрудников

Если попросить рядового менеджера честно ответить на вопрос о мотивации, с наибольшей вероятностью он скажет, что трудится ради денег. На самом деле это только вершина айсберга. Суть проблемы мотивации намного глубже. Финансовый аспект — это только ее часть, то, что лежит на поверхности. По мнению экспертов, материальные и нематериальные виды мотивации сотрудников отдела продаж в равной степени важны и не могут существовать изолированно друг от друга. Они должны быть взаимодополняющими — только тогда можно рассчитывать на рост заинтересованности менеджеров и продуктивности их работы.

План работы и развития отдела

Если говорить кратко, то план развития отдела продаж — это документ, который описывает ближайшие цели работы подразделения и пути их достижения. За счет чего он мотивирует сотрудников? На этот вопрос легко ответить, рассуждая от противного. Вообразим, что в компании нет плана работы отдела продаж. Что можно наблюдать в этом случае:

• менеджеры не видят перед собой цели, не осознают, к каким результатам нужно стремиться;
• личные успехи не воспринимаются сотрудниками как собственные и не вызывают у них положительных эмоций;
• из-за отсутствия конкретных задач отдел работает неэффективно — менеджеры пытаются достичь всех возможных целей одновременно, не сосредотачиваясь на чем-то одном;
• руководителю трудно оценивать результаты труда персонала и соответственно планировать систему мотивации сотрудников отдела продаж.

Когда появляется грамотно составленный план, все встает на свои места. Осознание конкретной цели и точное понимание действий, требуемых для ее достижения, повышают энтузиазм сотрудников, заставляют их стараться изо всех сил.

Оптимально составлять план развития отдела продаж на год или на другой обозримый период. Краткосрочные задачи конкретны и субъективно воспринимаются как легко достижимые в отличие от далекоидущих проектов.

Как составить план развития отдела продаж? Это поэтапный процесс, и при его осуществлении требуется совершить ряд действий:

• решить, какую роль будет играть подразделение в воплощении общей стратегии развития компании;
• наметить сроки реализации каждой задачи в рамках плана;
• убедиться в том, что квалификация сотрудников позволит им достичь обозначенных целей;
• точно и детально описать все задачи на запланированный период с указанием лиц, ответственных за исполнение и контроль.

KPI

Расшифровка аббревиатуры — Key Performance Indicator, что можно перевести как «ключевой показатель производительности». Это наиболее объективная и легко контролируемая система материальной мотивации сотрудников отдела продаж. Определяются точные показатели в цифрах: число совершенных за месяц сделок, сумма контрактов и другие — по которым оценивается результативность работы менеджера. Исходя из этих параметров рассчитывается денежное вознаграждение.

У системы KPI отдела продаж много плюсов:

• она понятна и руководству, и сотрудникам — параметры результативности можно измерить и обозначить в цифрах;
• исключается предвзятость и необъективность — менеджер получает ровно столько, сколько заработал;
• с помощью KPI сотрудников отдела продаж руководитель может легко следить за эффективностью каждого менеджера в отдельности и всего подразделения в целом.

Главное же преимущество заключается в том, что KPI — это сильное средство мотивации персонала отдела продаж. Для каждого менеджера вполне естественно желание заработать больше, и когда доход напрямую зависит от продуктивности, это побуждает трудиться усерднее.

Психологическая мотивация

Деньги — хоть и важный, но не единственный стимул для специалиста отдела продаж. Психологические аспекты — не менее мощные регуляторы продуктивности труда. Для человека естественны потребности в самореализации, уважении, признании, и путем грамотного воздействия на них руководитель может управлять нематериальной мотивацией отдела продаж.

Среди способов психологической мотивации в компаниях чаще всего применяются:

• повышение в должности;
• поощрение в виде письменно выраженной благодарности, грамот, дипломов «Лучшего продавца», «Менеджера года» и подобного (такая мотивация может сочетаться с материальной, например с присуждением денежных премий особо отличившимся сотрудникам);
• публичная похвала;
• участие сотрудников в принятии значимых для компании решений (таким образом менеджеры получают шанс проявить свою компетентность, почувствовать свою полезность и нужность для организации);
• поздравления с днем рождения и другими важными праздниками.

Психологическая мотивация включает в себя создание комфортных условий труда, обеспечение возможности карьерного и профессионального роста для каждого сотрудника, формирование благоприятного климата в коллективе, эффективный механизм обратной связи с руководством.

Ценное свойство психологической мотивации в том, что трудовые победы одного участника команды побуждает к достижениям других. В коллективе развивается здоровая внутренняя конкуренция, которая сама по себе способствует росту продуктивности.

Поэтому одним из самых эффективных видов командной мотивации (и при этом бесплатный) можно назвать рассказ сотрудникам отдела продаж об успехах коллег. Мало что подстегивает активность и пробуждает энергию менеджеров продаж так, как достижения и успехи соседей по кабинету или по отделу.

А что насчет руководства?

Говоря о мотивации отдела продаж, необходимо вспомнить о руководителе подразделения. Все те требования, которые предъявляются к менеджерам, в равной (если даже не в большей) степени актуальны и по отношению к их начальнику. Руководитель выступает в роли примера для подчиненных, и его поведение должно служить образцом высокой заинтересованности в хороших результатах работы.

Мотивация руководителя отдела продаж: общие принципы

Оплата труда руководителя напрямую зависит от выручки всего отдела. Помимо твердого оклада, который составляет не более 50% вознаграждения, руководитель получает процент от общей прибыли продающего подразделения. Иначе говоря, мотивация начальника отдела продаж тесно связана с качеством работы всех подчиненных. Он лично заинтересован в том, чтобы команда добивалась максимальных результатов.

При разработке KPI руководителя отдела продаж следует учитывать, насколько хорошо тот выполняет свои обязанности. Они сводятся к планированию текущих задач, организации работы отдела, обучению и мотивированию сотрудников, контролю за результатами и дисциплиной в подразделении.

Прекрасно, если руководитель сам участвует в продажах. Личный пример начальника служит мощным стимулом для менеджеров. В профессиональном отделе продаж руководители — это полевые командиры, управляющие ОП по принципу «делай как я». Поэтому начальнику имеет смысл лично вести работу с наиболее крупными и наиболее сложными клиентами. Именно таких стандартов придерживаются, к примеру, руководители одной из наиболее успешных мировых IT-компаний — Cisco Systems.

С другой стороны, сосредоточенность на проведении сделок не должна отвлекать руководителя от его непосредственных обязанностей, препятствовать профессиональному росту (как его собственному, так и подчиненных). Безусловно, начальник должен в совершенстве владеть навыками продаж, но применять их следует именно с позиций наставника и эксперта, например в случае особо трудных или важных сделок. Для этого премирование руководителя продаж имеет смысл строить таким образом, чтобы его бонусы за выполнение плана продаж по отделу были выше, чем процент от личных продаж. За помощь подчиненным в заключении сделок руководитель продаж дополнительно может быть премирован процентом за «дожим». Эта цифра может достигать 30–40% от общего коммерческого вознаграждения по данной сделке. Оставшиеся 60–70% вознаграждения получает сотрудник, привлекший клиента. В результате выигрывают и руководители отделов продаж, и сотрудники, и компания, не понесшая дополнительных затрат. Что интересно, благодаря участию руководителей продаж в проведении ключевых переговоров и в «дожиме» заключается больше сделок и на более крупные суммы.

Общий KPI

Прибыль руководителя зависит от результатов работы команды даже в большей степени, чем от личных достижений. В формуле KPI начальника отдела продаж должен быть предусмотрен показатель общей эффективности подразделения. За счет этого повышается мотивация как руководителя, так и (опосредованно) каждого сотрудника.

Еще важнее стабильность результатов. Если KPI отдела из месяца в месяц остается одинаково высоким или, что еще более предпочтительно, увеличивается, руководитель должен получать соответствующее вознаграждение.

Выполнение плана

В успешных компаниях система мотивации руководителя организована так, что премиальная часть его заработной платы зависит от личного и общего плана продаж. К примеру, если он выполнен на 100%, начальник получает премию в размере оклада. При перевыполнении начисляются дополнительные бонусы. Если же отделу не удалось достичь намеченных показателей, руководитель может вовсе остаться без этой части заработной платы.

Профессиональный рост

Для руководителя продающего отдела, как и для менеджеров, важна нематериальная часть мотивации. Рост профессиональных навыков помогает чувствовать свою значимость, вызывает уважение у коллег и подчиненных. Возможность роста побуждает руководителя стремиться к максимальным результатам.

С учетом всего этого в компании должны быть созданы условия для совершенствования навыков начальника отдела продаж. Данная задача может быть реализована посредством проведения обучающих семинаров и тренингов.

Как рассчитать бонусную часть для менеджеров и руководителей отдела продаж

Сдельная оплата труда — главный мотивирующий фактор для сотрудника отдела продаж. Но во многих компаниях эта система реализована неправильно, а потому вместо прибыли приносит убыток. При расчете бонусной части зарплаты руководители часто допускают одну и ту же ошибку: начисляют менеджерам процент от оборота компании, а не от валовой прибыли. В результате создается видимость дохода, а на деле компания несет потери. Обороты могут быть большими, но при этом не учитываются многие факторы, например скидки, которые менеджеры предоставляют клиентам ради заключения сделки (ведь их цель в соответствии с такой системой оплаты — увеличение объема продаж).

Из этого следует главное правило расчета бонусной части: при составлении плана продаж отталкиваться от валовой прибыли. При ее расчете нужно учесть все расходы, включая процент, начисляемый менеджерам со сделок, оклады, плату за аренду и так далее.

Премия сотрудника отдела продаж состоит из двух неравных частей: большая — процент от личных продаж, а меньшая — от выполнения общего плана отдела. Эксперты считают, что последняя должна составлять не меньше 10% всего дохода менеджера (включая оклад)[1].

При начислении процента от продаж разумно учитывать коэффициент выполнения плана: это будет стимулировать активность сотрудников. Рассчитанная сумма выплачивается в полном объеме, если личный план выполнен на 100%. Чем меньше прибыли принес компании менеджер, тем меньше коэффициент и, соответственно, его премия. За перевыполнение плана можно начислять дополнительные бонусы.

Трудно переоценить роль мотивации персонала в процветании бизнеса. Особенно важна заинтересованность в результатах работы для сотрудников продающего отдела. Только на первый взгляд кажется, что создать эффективную систему мотивации просто: в действительности это сложная задача, в решении которой должно быть учтено множество условий. Самый разумный путь — поручить ее выполнение профессионалам.