Организация отдела продаж: менее десяти шагов для успешного запуска работы

Отдел продаж — базовая структура компании, генерирующая ее прибыль. В условиях жесткой конкуренции правильная настройка службы, выполняющей сбытовые функции, важна не меньше, чем отладка высокотехнологичного производства и поиск надежных поставщиков. Серьезную стратегическую ошибку допускают те компании, которые думают, что хороший товар реализует себя сам и формирование системы продаж — задача не приоритетная. Ведь максимальную прибыль можно получить, лишь выстроив эффективную структуру, где сотрудники замотивированы на результат, ответственно выполняют свои обязанности и не требуют постоянной стимуляции со стороны руководства в виде кнута или пряника.

Девять шагов к построению образцовой сбытовой службы позволят руководителю и учредителям бизнеса поставить знак равенства между плановыми и фактическими показателями продаж, а также забыть, что такое текучка кадров и упущенная прибыль.

Шаг 1: ставим цели

На этом этапе необходимо определить всего три базовые цели построения системы продаж. Они универсальны для любого бизнеса и в первую очередь применимы к организациям B2B любого профиля.

1. Обеспечить гарантированный сбыт

Рентабельность любого бизнеса подразумевает определенный объем продаж, который необходимо достигать вне зависимости от сезона, колебаний рынка и прочих обстоятельств. Дотягивать до «норматива по гарантированному сбыту» менеджеры по продажам должны обязательно, иначе предприятие будет генерировать убытки и может погрязнуть в финансовых проблемах.

Если бизнес становится нерентабельным, нужно срочно находить «течь» и быть готовым избавиться от проблемного направления или проекта. Гарантированный сбыт — это своеобразная «ватерлиния», ниже которой «корабль» проседать не должен. За ней следуют отметки среднего и высокого уровня продаж, которые сотрудники тоже должны четко себе представлять и стремиться к их достижению.

2. Независимость от кадров

Модель отдела продаж должна строиться так, чтобы в генерации прибыли принимали деятельное участие все сотрудники. Но в то же время при «выпадении из процесса» одного или даже нескольких ключевых сотрудников, система не должна давать сбой.

В правильно выстроенной системе продаж допустимо единовременное изъятие от двух до четырех важных «кирпичиков», включая руководителя отдела и директора, и при этом «стена» не падает. Такая прочность конструкции — это и есть независимость от кадров, которая гарантирует устойчивость бизнеса при уходе ключевых сотрудников.

3. Планируемое увеличение сбыта

Цель гарантированного сбыта всегда следует держать в уме, но ограничиваться ею не стоит, иначе бизнес будет стагнировать, вместо того чтобы развиваться и наращивать отрыв от конкурентов.

Для развития нужны финансовые средства, которые появятся при увеличении продаж. Это и должно стать закономерной целью. И в зависимости от плана роста компании нужно определить и зафиксировать увеличение продаж в процентах (25, 40, 70% и так далее) или в абсолютном выражении. Цель обязательно должна быть реалистичная, то есть достижимая с помощью имеющихся ресурсов.

Шаг 2: определяем задачи и функции отдела

Перед разработкой проекта нужно четко понимать функционал отдела. Определиться с тем, какая часть персонала будет работать с корпоративными и частными клиентами и по каким алгоритмам; какая стратегия предпочтительнее — привлечение новых клиентов или выстраивание отношений с уже существующими; с использованием каких ключевых ресурсов, инструментов и методов будут достигнуты плановые показатели.

Основные цели и задачи отдела продаж прописываются в документах: инструкциях, положениях, руководствах — они должны быть применимы к реалиям конкретного бизнеса, а не представлять собой мертвые теоретические трактаты. И это особый шаг на пути к высоким продажам, мы его детально разберем чуть позже.

За разработку и внедрение технологий продаж отвечает руководитель службы, он же контролирует обучение и наставничество новых сотрудников, а также поддержание опытных менеджеров в «боевой форме».

Шаг 3: проводим аудит системы продаж

Этот шаг применим, если в компании уже есть свой отдел продаж, но он не справляется с задачами. Тогда его нужно разобрать, словно конструктор, чтобы затем снова собрать, но уже правильно, не оставив лишних «деталей».

Аудит помогает выявить эти лишние или, напротив, недостающие элементы. И прежде всего нужно провести проверку системы мотивации менеджеров. Размер их зарплаты, премиальных и бонусных частей должен напрямую зависеть от результатов труда, установленных показателей эффективности (KPI), объемов продаж и от достигнутых целей. Не достигнутый минимальный уровень результативности, как правило, ведет к депремированию, а те, кто превысил плановые показатели, заслуживают прибавку к зарплате. Все соответствующие расчеты должны быть прозрачны и понятны каждому сотруднику, чтобы он мог сам посчитать, какую сумму заработает своими стараниями.

Денежная мотивация способна подстегивать всех сотрудников к новым свершениям, вызывать стремление наращивать эффективность и обновлять собственные рекорды.

Аудит требует беспристрастности и компетентности, проводить его желательно с участием аутсорсинговой компании. Расходы на ее услуги окупятся, ведь высокая результативность обновленного отдела продаж — это стабильность и процветание бизнеса.

Шаг 4: подбираем персонал

На первый взгляд, самым простым и верным является решение взять на работу специалистов высшего класса с отличным послужным списком и выдающимися результатами на предыдущих местах работы. Но за такими профессионалами выстраивается очередь из потенциальных работодателей, и заполучить настоящих асов в команду — задача нелегкая. Как и любой другой товар или услугу, они отлично умеют продавать свое рабочее время и обойдутся недешево, если вообще захотят менять работу.

Таким образом, лучше сфокусироваться на подборе персонала с меньшим набором навыков и опыта и самостоятельно вырастить из них профессионалов. Это нелегкий путь адаптации, обучения сотрудников собственными силами или с помощью сторонних тренинговых компаний, но он стоит время- и трудозатрат.

Подбор персонала следует осуществлять по определенным стандартам, что в дальнейшем способно упростить работу и позволит сэкономить время. Стандартизировать нужно все: от составления анкет и описаний вакансии до шаблонов устных и письменных ответов для разных категорий кандидатов.

Шаг 5: стандартизация

Стандартизация — основа работы любого отдела и ОП в первую очередь. Задокументированные технологии и стандарты продаж должны насчитывать более 20 видов единиц: регламентов, руководств, приказов. Дело, конечно, не в количестве, но в то же время, когда работники могут опереться в работе от силы на пять документов, продажи довольно скоро придут в состояние застоя.

Оформляется на бумаге все, что касается технологии и алгоритмов продаж: от скриптов телефонных разговоров и вариаций диалогов с клиентами при личной встрече до составления отчетности и внесения данных в базу. Отдельные документы должны регламентировать денежную и нематериальную мотивацию для сотрудников, таблицы KPI, планы личных и коллективных продаж.

Шаг 6: мотивация

У сотрудников, приносящих в компанию деньги, кошельки должны тяжелеть прямо пропорционально приложенным усилиям. Между тем затраты на планируемые премиальные должны быть заложены в бюджет вместе с остальными постоянными и переменными расходами. Расчет дохода менеджеров с привязкой только к обороту компании может со временем подкосить финансовое положение компании. К примеру, менеджер может достигать большого оборота за счет огромных скидок клиентам. В результате компания недополучает проценты со сделок, а менеджер ожидает высокой зарплаты, мотивируя свой запрос суммами, поступившими на счет компании.

Чтобы не столкнуться с такой ситуацией, необходимо для начала рассчитать чистую прибыль — оборот за вычетом зависящих от него фиксированных затрат и расходов. Чем выше вклад сотрудника в получение чистой прибыли, тем более высокой зарплаты он достоин.

Шаг 7: утверждаем организационную структуру

Организационная структура, она же «штатка», — схема расположения сотрудников и их профессиональных взаимоотношений. На первых этапах, когда компания только формируется, функции отдела продаж может замкнуть на себе директор или его профильный заместитель, далее штат отдела способен разрастись до руководителя направления и одного-двух менеджеров. Однако минимальное количество сотрудников в отделе, целью которого являются активные и стабильно высокие продажи, — пять продавцов и их руководитель. Если компания крупная или задачи сбыта настолько велики, что требуется больше сотрудников, их рационально поделить на группы по четыре–пять человек, выделив в каждой ведущего менеджера. Глава группы ставит своим младшим коллегам задачи по сбыту и отвечает по ним перед руководителем. Система будет более устойчива и эффективна, если над руководителем ОП, в свою очередь, появится куратор в лице коммерческого директора, с одной стороны, способный решить возникающие вопросы (найти ресурсы на стимулирующие акции и так далее), а с другой — контролировать и держать подчиненных в тонусе. В зависимости от организационной структуры компании контролировать самого коммерческого директора может исполнительный или генеральный директор.

Шаг 8: разрабатываем книгу продаж

Одновременно с утверждением организационной структуры необходимо формировать и внедрять всю документацию, связанную с процессом продаж и постпродажного обслуживания. Все это должно составить «книгу продаж» — подробную пошаговую инструкцию по поиску и привлечению клиентов и свод основных правил поведения при общении с заказчиками. Со всеми приложениями в виде стандартов приветствий и работы с возражениями, шаблонами писем и презентаций объем этого документа может доходить до сотни страниц и более. Главное, чтобы он был структурирован, а каждая страница содержала полезный для ежедневной работы материал. Нет смысла копировать чужие наработки, «книга продаж» должна быть адаптирована под конкретную компанию и описывать инструменты, применимые именно к данной сфере, а также к территориальным и другим факторам.

Шаг 9: финальные работы

Остается заключительный, но не менее ответственный шаг: выстроить оперативное управление и внедрить практику регулярных управленческих мероприятий

Список ключевых ежемесячных мероприятий, проводимых внутри отдела, выглядит следующим образом:

• еженедельные планерки, во время которых обсуждается план-фактный анализ продаж;
• совещание с подведением итогов за предыдущий месяц;
• составление и утверждение коммерческого отчета. На его основе будет производиться расчет зарплат сотрудников;
• корректировка целей и планов продаж на следующий месяц, квартал, полугодие. Составление прогноза продаж на срок от двух до 12 месяцев.
• актуализация технологий, стандартов и документов, применяющихся в работе отдела продаж с привязкой к корректировке целей;
• оповещение команды об изменениях и корректировках в работе ОП. Утверждение персональных целей и планов работ для каждого менеджера;
• награждение лучших сотрудников, материальное и нематериальное поощрение (грамоты, благодарности, повышенные социальные бонусы);
• тренинги по совершенствованию навыков и укреплению корпоративного духа.

Результативным отдел продаж делает продуманная система его функционирования, с одной стороны, учитывающая коммерческие интересы компании, а с другой — мотивирующая людей расти и развиваться вместе с работодателем. Создание условий для максимальной эффективности ОП строится на девяти базовых действиях со стороны руководства. Надлежащее выполнение каждого правила гарантирует компании устойчивую прибыль и страховку от провалов даже при уходе костяка команды.