Эффективный отдел продаж: делаем миф реальностью

Любой, даже далекий от мира бизнеса человек понимает: от качества работы отдела продаж напрямую зависит прибыль компании. На первый взгляд все просто: достаточно нанять сотрудников, объяснить им обязанности, вовремя платить зарплату и наслаждаться развитием предприятия. Однако разница между обычным отделом продаж и эффективно работающей системой как между мушкетом и пулеметом: принцип тот же, но огневая мощь совершенно разная. Построение эффективного отдела продаж — кропотливый и порой тяжелый труд, требующий от руководства большого количества специфических знаний и умений. О признаках продуктивной работы отдела продаж и о способах повышения показателя эффективности расскажем в этой статье.

Как «измерить» эффективность отдела продаж в компании?

Для начала нужно определить критерии эффективности отдела продаж. Ключевой момент здесь — это умение «выращивать» в команде необходимых вам профессионалов. Сотрудники должны пройти соответствующий отбор по разработанной технологии, а также профессиональное и внутрикорпоративное обучение. Сотрудник обязан наизусть знать все товары, которые реализует его компания, и услуги, которые она оказывает, а также их особенности и конкурентные преимущества. И, казалось бы, очевидно, что наибольшую выгоду компании будут приносить не студенты без опыта работы, а квалифицированные менеджеры, которые хорошо ориентируются в данной сфере. Однако, как показывает практика, нанять «готовых» работников со стороны — не самый разумный ход. «Продажников» высокого класса мало — меньше 10% от общего количества рабочих мест, где они требуются. У таких людей высокая зарплата и серьезная, наработанная за годы труда база клиентов в родной компании, где эти сотрудники незаменимы и прекрасно себя чувствуют. Поэтому, скорее всего, переманить подобного гуру продаж удастся, только если с его фирмой что-то случится. Между тем к молодым профессионалам с «богатым» послужным списком доверия мало. Если такой человек не задержался надолго ни на одной работе, значит, с ним что-то не так: возможно, он конфликтный либо не умеет общаться с клиентами и начальством, имеет нездоровые привычки. Поэтому руководителю лучше отобрать более-менее перспективных кандидатов и научить их самому.

Итак, подходящий отдел сформирован, но как убедиться, что он работает эффективно?

Эффективность отдела продаж определяется его прибыльностью и КПД сотрудников, то есть тем, сколько сил и времени менеджеры затрачивают на организацию сделки. При качественной работе прибыльность должна расти по плану. Если этого не происходит или на получение прибыли уходит слишком много ресурсов — отдел работает неэффективно. Не стоит торопиться штрафовать или увольнять сотрудников: зачастую к низким продажам приводит не лень и неопытность персонала, а управленческая слабость и некомпетентность руководства. Как бы то ни было, повысить эффективность отдела продаж можно, лишь определив и устранив конкретный повод застоя в его работе.

Определение проблем, снижающих результативность работы отдела

Диагностика отдела продаж, или аудит, является наиболее эффективным способом определения «дыр» в стратегии управления фирмой. Аудит отдела продаж — это сложный и глубокий процесс, который состоит из множества этапов и затрагивает практически все составляющие деятельности компании. Ниже приведен лишь экспресс-вариант аудита:

• Оценка прозрачности работы каждого сотрудника отдела. Необходимо проследить, насколько работник выполняет план звонков и встреч, и оценить саму интенсивность данных процессов. Не последнюю роль играет и дисциплина внутри коллектива — регулярные опоздания коммерсантов не способствуют повышению эффективности отдела продаж. Важна и взаимозаменяемость сотрудников, чтобы информация о клиенте была не только у человека, который ведет с ним переговоры. Руководству также стоит контролировать, с какими клиентами работает менеджер и каких промежуточных договоренностей он с ними достигает.
• Частота заключения сделок. Если звонков в компанию поступает много, а продаж мало, то либо менеджер не может качественно презентовать товар, либо реализуемая продукция не выдерживает конкуренции или вовсе не имеет спроса на рынке.
• Оценка текучки кадров, в том числе и ведущих менеджеров, уход которых ведет к потере их клиентов. При большой текучке необходимо установить и устранить ее причину. Еще раз подчеркнем, что хорошие менеджеры по продажам очень ценятся на рынке труда. И при низкой зарплате или ненормированном графике они легко могут найти работу с лучшими условиями, как только наберутся опыта.
• Определение того, должен ли руководитель отдела сам заниматься продажами. Однозначного ответа на этот вопрос нет — все зависит от специфики компании и от объема работы ОП. Если руководитель, к примеру, занимается изготовлением уникальных хендмейд-товаров, то первое время лучше него самого о продукции действительно никто рассказать не сможет. В то же время при росте заказов руководителю придется посвящать общению с клиентами львиную долю рабочего времени, что лишит его возможности следить за другими направлениями деятельности компании.
• Определение процента срыва сделок и анализ их причин. К этому, опять же, может привести отсутствие эффективного отдела продаж, когда менеджеры не могут «дожать» клиента, или быстрая реакция конкурентов, предложивших покупателям более выгодные условия.
• Анализ продукта конкурента, который продается лучше. Аудит отдела продаж позволяет изучить не только работу фирмы-заказчика, но и других похожих компаний.

Способы повышения эффективности

Как повысить эффективность отдела продаж? Существует несколько методов работы с коллективом в целом и с каждым менеджером в частности.

• Тренинги по специфике работы. Для их проведения приглашаются профессиональные бизнес-тренеры, желательно — успешные практики с большим опытом личных продаж. Если нужно обучить сотрудников отдела продаж сложным техническим моментам, которые касаются предлагаемых клиентам товаров и оказываемых услуг, то принять участие в обучении менеджеров могут собственные технические специалисты компании.
• Внутрикорпоративные тренинги продаж, которые обычно проводятся силами наиболее опытных и профессиональных переговорщиков из числа сотрудников и руководителей фирмы.
• Наставничество. Это важный «внутренний» момент, когда начальник проводит переговоры с клиентами вместе с подчиненным, а также когда опытные коммерсанты помогают молодым сотрудникам в дожиме сделок.
• Расширение отдела. Это экстенсивный метод, который актуален не всегда. Даже если руководителю удалось усилить отдел высококлассными коммерсантами, затраты на оплату их труда, новое офисное помещение и налоги могут вырасти быстрее, чем предполагаемая прибыль. Возможно и такое, что с расширением штата сотрудники расслабятся и будут выполнять тот же объем работы, но уже с меньшей интенсивностью. Поэтому важно четко выстроить иерархию в обновленном отделе, чтобы работу новичков контролировали дополнительные руководители продаж.
• Расширение линейки предложений. Понятный, но также неоднозначный метод повышения эффективности отдела продаж. Условно: менеджеры успешно продавали товар группы А. Он узнаваем на рынке и хорошо знаком клиентам, поэтому им не нужно долго объяснять его преимущества. Тут на склад завозится неизвестный товар группы Б, для продажи которого требуется в пять раз больше времени и сил. Менеджеры быстро понимают, что заниматься второй группой им невыгодно, и продолжают работать с привычной категорией А. Можно повысить для менеджеров коммерческий процент от продажи товаров группы Б, однако, даже если его увеличат в два раза, сложность этих продаж по сравнению с реализацией продукции категории А все равно будет выше в пять раз. Если все-таки удастся заставить менеджеров активно продвигать новую группу, то прежняя может остаться без должного внимания, и это заметят конкуренты. Впрочем, бывают случаи, когда новая группа товаров оказывается «золотой жилой» и необходимость в старой вовсе отпадает. Так, мало кто знает, что компания Heinz, пока не начала заниматься производством и реализацией кетчупов, продавала маринованные огурцы.
• Увеличение средней суммы сделки. Часто только кажется, что размер средней и максимальной сделки ограничивается спецификой бизнеса. Если внимательно изучить деятельность разных компаний, работающих на одном и том же рынке, может оказаться, что размеры средних и максимальных сделок в этих компаниях резко отличаются друг от друга. Классический пример: рынок рекламной полиграфии. У одних компаний минимальный размер сделки — менее тысячи рублей, а сделку в сто тысяч рублей они считают крупной. У других компаний контракты начинаются от десятков тысяч долларов, а контракт на несколько тысяч долларов они заключают только в виде исключения. Крупными сделками для такой компании считаются контракты на сотни тысяч, миллионы и даже десятки миллионов долларов. Конечно, если предприниматель и так заключает самые крупные контракты среди всех работающих на рынке компаний, вряд ли он сможет увеличить суммы контрактов еще в несколько раз. Однако во всех остальных случаях проблема может быть в том, что фирма не способна преодолеть этот порог и не решается предлагать клиентам более серьезные сделки. Решить данную проблему также можно с помощью оценки работы отдела продаж.

Кроме того, важно понимать и цели развития отдела продаж.

Для увеличения прибыли необходимо повышать интенсивность работы сотрудников и их квалификацию, а также увеличивать входящий поток обращений, используя рекламу и PR. Сумму сделки и среднего чека можно увеличить с помощью комплексных коммерческих предложений, дополнительных продаж и кросс-продаж, а также через создание новых продуктовых предложений. К тому же важно оптимизировать имеющиеся ресурсы. Этому способствует внедрение технологии жесткого административного управления в отделе продаж, увеличение количества ежедневно совершаемых звонков и встреч, повышение конверсии звонков, сокращение цикла сделки, делегирование обязанностей по оформлению коммерческих предложений, реструктуризация системы управления и управленческой иерархии в коммерческих подразделениях компании, внедрение CRM и многое другое.

При территориальном развитии эффективны следующие тактики и методы:

• Наём индивидуальных региональных представителей.
• Создание новых и развитие партнерских отношений.
• Создание разъездных бригад.
• Создание собственного регионального представительства или филиала.
• Построение дистрибьюторской сети.
• Франчайзинг.

Чтобы повысить стабильность и безопасность бизнеса, следует увеличить рекуррентные платежи, то есть регулярные. Рекомендуется также снизить финансовую нагрузку на бизнес во время сезонных спадов продаж через введение новых товарных групп или посредством изменения системы мотивации менеджеров.

Оценка деятельности отдела продаж — это специфический вид деятельности, освоить который сходу нельзя. Но даже если руководитель фирмы потратит время на изучение всех особенностей аудита отдела продаж, он все равно не сможет избавиться от субъективности в восприятии собственной фирмы и в своем отношении к работникам. Поэтому для беспристрастного SWOT-анализа отдела продаж рекомендуется приглашать сторонних специалистов с солидным опытом работы в данной сфере.