Направляем, убеждаем, мотивируем. Инструменты вовлечения сотрудников аптеки

Им кажется, что именно это гарантирует позитивную встречу продукта с покупателем, результат которой, по мнению производителя, предопределён: покупатель, увидев этот товар, непременно выберет именно его.

   

   

Увы, если производитель не сформировал знание о своём продукте, активных продаж в аптечной сети можно и не дождаться. 

О том, как строить обучение по продуктам, рассказывает эксперт в области фармацевтического маркетинга Олег Гончаров.

Верить в продукт

Основная проблематика взаимодействия между производителем и аптекой кроется порой в непонимании возможностей и способностей аптеки. Большинство проблем в любой сфере возникает из-за неадекватных ожиданий. Производителю важны продажи его товара, аптеке – продажи в целом всего ассортимента.

Аптечный работник активно рекомендует и продаёт, если:

• сам верит в продукт (убедительный состав, справедливое соотношение цена – качество);
• обладает отзывами о его эффективности от своих коллег и/или постоянных покупателей;
• руководители требовательно и внимательно оценивают его усилия.

Если производитель как автор продукта и спроса на него уделил недостаточно внимания какому-либо ингредиенту, ждите разочарований.

Как строить обучение

Обучение по продуктам важно проводить по товарным категориям, а не по отдельному бренду, как на том настаивает большинство производителей. Почему это так важно? Обучение по товарной категории для аптечной сети даёт в итоге не перераспределение продаж внутри товарной категории, в чём напрямую заинтересован производитель, а рост продаж категории в целом за счёт детального знания всех возможных вариантов для разных сегментов покупателей и предложения наиболее подходящего варианта с точки зрения соотношения цена – качество – эффективность – безопасность. Польза для аптечной сети очевидна.

   

   

Чтобы встроить в эту систему интерес производителя, необходимы:

• чёткость позиционирования продукта: характеристики целевой аудитории, которую определил для себя производитель;
• формирование устойчивого знания по уникальным характеристикам и выгодам, которые несёт в себе продукт компании. Часто специалисты не видят очевидной разницы между товарными брендами внутри категории, и выбор формируется в первую очередь, исходя из личной эмоциональной оценки, основанной на удачном, а бывает, и неудачном опыте использования того или иного бренда. При отсутствии объективной информации о бренде создать чёткую схему формирования доверия к продукту помогут мнение коллег, личный опыт и информация от наиболее активных покупателей;
• привязка ключевых сообщений к продукту компании при использовании всего багажа маркетинговых инструментов специалистами аптеки;
• для участия в программе производитель должен предоставить информацию по характеристикам – достоинствам – выгодам, ключевым сообщениям, характеристикам целевой аудитории, честно показать своё место по шкале цена – качество – эффективность – безопасность.

Стимул для профессионального роста. Что такое олимпиада для фармацевтов Подробнее

Применяем знания на практике

Для эффективного обучения персонала можно и нужно использовать кейс-обучение. Оно заключается в рассмотрении практических ситуаций (кейсов), при которых группа сотрудников анализирует и обсуждает реальную или возможную ситуацию, связанную с их непосредственной деятельностью. Такой подход позволяет подтолкнуть людей к альтернативному, нестандартному мышлению. Каждый участник здесь имеет право высказать собственное мнение и соотнести его с мнением других.

Практика – это главное требование как к программе, так и к тренеру. Сама программа должна содержать максимальный объём практики: более 70% от общего времени тренинга. Реальные ситуации каждого участника надо детально разбирать и анализировать. Тренер должен обладать способностью увидеть новые возможности и разрушить стереотипы, которые мешают достижению результата. Сделать это позволяет моделирование неожиданных и нестандартных ситуаций. Ключевое требование – применить новые знания и умения надо сразу после тренинга!

Попробуем сделать это в виде игры. Все участники обучения делятся на группы, которые получают задание по организации продаж бренда Х в течение месяца на уровне не менее N упаковок, например, обеспечить продажи бренда Гефилус не менее чем 50 упаковок в месяц на аптеку.

В начале игры её участники встречают удивлёнными, а вернее, возмущёнными взглядами чудака, который предлагает весьма неадекватные, недостижимые, совершенно сумасшедшие планы продаж по обсуждаемому бренду.

Секрет успеха аптеки. Вырабатываем стратегию бизнеса Подробнее

Картина 1. Направляющая. Первая команда начала работу по магическому превращению цифры страшной и ужасной в цифру изящную и простую. Приём, который они использовали, назывался декомпозицией задачи. Более того, мудрые руководители решили закрепить простое число за каждым сотрудником и каждым днём – например, 2 упаковки на сотрудника в день. Тем самым при округлении числа, полученного делением общей цифры плана на количество дней и сотрудников, работающих в смену, в большую сторону мы уже получаем более высокий план по сравнению с первоначальным.

Далее обсуждалось, как заведующие будут выполнять ключевую функцию руководителя: контроль промежуточных результатов должен быть ежедневным. Участники команды предложили интересные способы вовлечения сотрудников в процедуру контроля: на специальной форме каждый сотрудник по итогам смены проставлял значение продаж и формировал план на следующий день, который представлял собой нереализованные упаковки текущего дня + план продаж на следующий день.

Картина 2. Интеллектуальная (выйти за рамки). Участники команды раскрывают всю красоту и глубину возможностей по расширению границ категории, придумывают, в каких случаях будет уместно предложить обсуждаемые товары. На этом этапе происходит выражение профессионализма и гибкости мышления наших специалистов. Я часто наблюдаю, как от предлагаемых решений вытягиваются лица у представителей производителя, которые присутствуют на мероприятии. Специалисты сильно расширяют горизонты понимания удивительными и неожиданными связками. Производители горячо благодарят и старательно записывают новые для них варианты для обсуждения с продакт-менеджерами продукта. Таким образом, открываются новые ниши для развития категории их продуктов. На этом этапе возникает чёткое ощущение, что планы занижены, и заведующие уже с улыбкой начинают соглашаться и вспоминают свою первичную негативную реакцию на изначально предложенный план.

Картина 3. Убедительная (возражения и способы работы с ними). Причин для возражений у покупателей множество – от желания получить больше информации по предлагаемому аптекой продукту до осознанных или неосознанных манипуляций, нацеленных на получение от вас каких-либо выгод. Каждый входящий в аптеку «возражающий» формирует свои претензии, исходя из собственного субъективного опыта. В основе него – личные убеждения и психологические установки. Любое возражение содержит в себе какую-то нужду, поэтому главная задача в продаже состоит в том, чтобы внимательно услышать и понять её. Понимание – это нечто большее, чем простое распознавание слов. Надо понять, что стоит за словами. Фактически возражение покупателя – это его непонятая потребность.

Картина 4. Креативная. На этом этапе возникает интересное размышление, что ещё необходимо сделать аптеке, чтобы повысить шансы успешного выполнения поставленных задач. Самый главный вывод и своеобразный инсайт (внезапное озарение) – это осознание того, что все эти меры в первую очередь направлены не на покупателя, а на сотрудника, потому что он будет находиться в окружении этих стимулов в течение всего рабочего дня. Это как напоминание и принуждение к большей активности по отношению к конкретным позициям ассортимента.

Картина 5. Мотивирующая. Интересное наблюдение: большинство заведующих в качестве стимула предлагают финансовую мотивацию. Они, к сожалению, не понимают, что существует множество других способов стимулирования сотрудников.

После обучения его участники сами, проходя определённые опросы, начинают смотреть на самих себя несколько иначе… Приведу в качестве примера результаты исследования мотивационных факторов заведующих аптек в Республике Карелия.

Без права на ошибку. Мера ответственности фармацевта чрезвычайно высока Подробнее

Доминирующие факторы мотивации сотрудников

Востребованная и социально значимая работа. Этот фактор – абсолютный лидер. Для людей с высокой потребностью в интересной общественно полезной работе, наполненной смыслом и значением, важно, чтобы их работа была уважаемой. Основная задача состоит в организации их деятельности таким образом, чтобы работники воспринимали её как интересную и полезную. Чтобы усилить такое восприятие, нужно разъяснять исполнителям более широкий контекст, в рамках которого их конкретная работа занимает определённое положение и имеет определённый смысл.

Личное развитие, самосовершенствование. Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности говорит о желания самостоятельности, независимости. Эти люди в хорошем смысле слова помешаны на своём развитии: «Ну как же так? Я ещё этого не знаю!» Они всегда учатся и стремятся освоить что-то новое. Им очень нравится общаться с теми, кто тоже учится. Мотивация работников с такими устремлениями требует от руководителя умения соотносить то, к чему они стремятся, с тем, что необходимо компании.

Материальное вознаграждение. Люди с высокой потребностью в солидной зарплате и материальном вознаграждении, которые хотят иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок, иногда рассматривают коллег как соперников, а время, потраченное на помощь сослуживцам, как помеху для заработка. Если действия руководства воспринимаются как угроза для заработка, они активно сопротивляются переменам. С другой стороны, они готовы подолгу терпеть скучную работу, задерживаться, выполнять месяцами и годами одни и те же функции и ставить работу превыше семьи, если их устраивают уровень дохода и справедливость начисления зарплаты.

Признание заслуг и достижений. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи человека, указывает на симпатии к другим и хорошие социальные взаимоотношения сотрудника. Большую радость таким людям доставляет похвала. Для них она – внешний стимул, который значительно повышает их продуктивность. Такие люди не могут без общения с руководителем. Они хотят разговаривать с ним каждый день, получать обратную связь: «Всё по плану, всё хорошо». Им нужны маленькие совещания с обсуждением промежуточных итогов работы. Если этого нет, они мучаются. Отношения с руководителем при этом должны быть хорошими. Если отношения плохие, они мучаются вдвойне. Для них важна именно доброжелательная атмосфера. Они этим мотивируются и мгновенно запасаются энергией.

Ясность целей и критериев. Структурирование работы. Этот фактор явно выделяется в региональных аптеках. Потребность в чётком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о её результатах, потребность в снижении неоп­ределённости и установлении правил и директив выполнения работы. Этой группе людей требуется высокий уровень организованности. Они желают видеть мир более упорядоченным, предсказуемым, контролируемым. Они не могут работать без системы. Эти сотрудники любят, чтобы им обязательно сказали, как действовать, и им нужно строго знать, где это написано. Сказали про план – где написан этот план? Сказали про сроки – где написано? Они ненавидят такие ситуации, когда говорят одно, а спрашивают другое. Всегда пытаются строить вокруг себя структуру, в которой им комфортно.

Фармация идёт учиться. Как восполнить дефицит непрерывного образования Подробнее

Общие рекомендации

Вовлечённость – это базис для разворачивания настоящего сервиса.

И вовлекать, как показывают результаты наших исследований, можно и нужно не только деньгами…

Исходя из доминанты факторов востребованной и социально значимой работы и признания заслуг и достижений, можно выделить две плоскости отношений, в которых сотрудники могут удовлетворить свою потребность в позитивном принятии, – вертикальную и горизонтальную. По вертикали – это позитивная оценка и признание хорошо выполненной работы руководством. По горизонтали – признание со стороны коллег, уважение профессионализма и опыта сотрудника, обращение к нему за консультацией, советом или профессиональной помощью.

Рекомендации по мотивации работников, нуждающихся в признании:

• на совещании или собрании выражайте публично позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу;
• помните, что устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное по­ощрение;
• выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения хорошего результата в работе сотрудника;
• разработайте и внедрите в компании систему званий для успешных сотрудников;
• подкрепите систему званий символическими знаками отличия (например, значки или именные карточки, которые можно прикрепить на лацкан халата).

Для тех, кому важен фактор материального вознаграждения, необходимо сделать акцент на существующих и будущих схемах получения дополнительного дохода, в том числе за счёт более активной работы с маркетинговым товаром. Спровоцировать несколько успешных историй по активным продажам и, как следствие, о более высоком доходе сотрудников аптеки. Сделать эти истории публичными и понятными для всех остальных.

Доминирующие факторы мотивации