«Если в поисках очевидных решений не участвует высшее руководство компании, они вряд ли окажутся успешными. В былые времена директор компании был очень далеко от линии огня. И когда возникала какая-нибудь неприятность, всегда находился тот, кого можно было обвинить в происходящем и попросить покинуть компанию. Но сегодня все изменилось: сегодня за все в ответе директора».
Джек Траут (В поисках очевидного. Как избавиться от хаоса в маркетинге и бизнес-стратегии / [Пер. с англ.] – СПб. [и др.]: Питер)
Сегодня основная проблема маркетинга – ненужные усложнения. Автор книги, признанный авторитет в области позиционирования, утверждает, что маркетинговая стратегия должна быть простой, а обращение к потребителям – понятным и недвусмысленным. Лучше всего работают очевидные идеи. Чтобы их найти, генеральным директорам не следует перепоручать маркетинговую работу своим подчиненным, вместо этого нужно найти время и самостоятельно подумать о продвижении товара.
Не меняйте восприятие потребителя – приспосабливайтесь к нему
Успех или неудача в продвижении товара зависят от особенностей восприятия потребителей. Поэтому самое главное – понимать, что выиграть или проиграть можно только в восприятии потребителя. Очевидная идея должна «взорвать» ум. Не слушайте менеджеров Вашей компании на пафосных презентациях, где они пропагандируют «улучшение» продуктов, процессов дистрибуции или технологии работы продавцов. Сконцентрируйтесь на том, как адаптироваться к восприятию потребителей, а не на том, как его изменить. Восприятие изменить очень сложно, если вообще возможно. А если Ваши подчиненные, руководители подразделений, думают иначе – не обращайте внимания. Чем лучше Вы понимаете, как мыслят Ваши клиенты и потенциальные потребители, тем меньше у Вас будет проблем.
Как-то я спросил одного из бывших Генеральных директоров компании General Motors, задумывался ли он когда-нибудь, зачем компания стала выпускать такое множество моделей, которые в итоге и уничтожили индивидуальность ее брендов. (Он был финансистом и немного разбирался в маркетинге.) Этот вопрос заставил его задуматься. Через несколько секунд он сказал: «Нет, но помню, я подумал, что все это начинает казаться немного странным». Эти сомнения были совершенно оправданны, но он не сумел последовать своей интуиции. Он считал, что руководство компании знает, что делает. И ошибся. Последствия этой ошибки General Motors ощутила только через несколько лет. Но сегодня конкуренция стала настолько жесткой, что последствия ошибок проявляются не спустя годы, а через месяцы. Вот почему маркетинг слишком важен для того, чтобы поручать его какой-нибудь мелкой сошке. Чтобы выжить, директору нужно взять на себя всю ответственность за то, как компания ведет себя на рынке. В конце концов, в этом и состоит его работа.
Если Ваш бизнес и так идет хорошо, не стремитесь к росту ради роста
Для Уолл-стрит (то есть фондового рынка) очевидно одно – деньги. Уолл-стрит зачастую создает атмосферу, вызывающую опасные, а иногда и необратимые ситуации. Теплица под названием «Уолл-стрит» делает только одно – заставляет расти. Прекрасно сказал об этом известный экономист Милтон Фридман: «У нас нет отчаянной потребности в росте. У нас есть отчаянное желание расти». Такая жажда роста – главная причина проблем многих компаний. Рост и развитие – это побочные продукты эффективной стратегии. Но они не могут быть целью сами по себе. Главы компаний стремятся к росту, чтобы подольше удержаться на своих должностях и унести домой большое выходное пособие. Брокеры с Уолл-стрит стремятся к росту, чтобы подтвердить свою репутацию и унести домой большое выходное пособие. Но самой компании рост может быть не нужен. Когда видишь, как люди исполняют опасные трюки, чтобы ускорить ненужный рост компании, это хочется назвать преступлением против бренда. Вот одна реальная история, повествующая о том, что корень всех зол иногда заключается именно в желании расти.
Однажды меня пригласили оценить бизнес-планы крупной фармацевтической компании. Один за другим бренд-менеджеры представляли бизнес-планы своих брендов на следующий год. Во время очередной презентации один молодой руководитель отметил, что в его категории появился новый конкурент и это определенно изменит соотношение сил на рынке. Но когда дело дошло до прогноза объемов продаж, он заявил, что они вырастут на 15%. Я тут же спросил его, как это возможно: ведь на рынке появился новый конкурент? Он сказал, что собирается предпринять некие кратковременные маневры и расширить ассортимент. Повредит ли это бренду в долгосрочной перспективе? Конечно. Зачем же это делать? Затем, что это шеф заставил его запланировать увеличение объемов продаж, и все вопросы нужно адресовать ему. Через неделю его начальник признал проблему, но сказал, что это его руководителю нужно было запланировать рост объемов продаж, – как Вы уже догадались, согласно законам Уолл-стрит.
Больше размышляйте
Этот раздел можно было бы назвать «Сказание о трех встречах». Это грустная история о нынешних временах. А еще – история о том, о чем никто не говорит, хотя следовало бы.
Первая встреча состоялась не так давно в конференц-зале компании Intel. Мне предстояло обсудить стратегию компании с руководителями среднего звена. В начале встречи все присутствующие достали свои КПК и положили их на стол. То, что последовало дальше, вполне можно назвать «электронной ярмаркой тщеславия»: они начали оживленно обсуждать органайзеры друг друга. Я не выдержал и спросил, для чего нужны эти органайзеры. У меня такого не было, и я почувствовал себя так, будто отстал от жизни. Они стали рассказывать, для чего их используют. Я ответил, что все это для меня делает мой ассистент Энн. А потом спросил: «Зачем вы тратите время на такие мелочи?». Мой вопрос вызвал всеобщее смущение, и мне объяснили, что компания Intel уволила всех ассистентов. Вернее, почти всех: у Энди Гроува, тогдашнего директора компании, было целых три ассистента. Поэтому у менеджеров компании одна общая проблема – нет времени думать.
Вторая встреча состоялась чуть позже. На ней мы с Нэнси Пелоси, спикером палаты представителей конгресса, обсуждали стратегию предстоящей избирательной кампании 2006 года. Ее проблемой был уже не КПК, а постоянный поток ассистентов, передававших ей разные записки. Он не прекращался, даже когда она произносила речь. А в свободное от этого время она занималась сбором средств для избирательной кампании. У нее не было времени думать.
Эти две встречи отражают трагедию нашего времени. В мире бизнеса становится все больше людей, мобильных телефонов, коммуникаторов, да и просто слишком много коммуникаций. И все меньше времени и возможности остается для того, чтобы спокойно подумать, разобраться в ситуации и понять, как лучше всего поступить. Вместе с тем в поисках очевидного нужно время, чтобы думать. Представителям бизнеса пора понять, что они попали в зависимость от электронных органайзеров. Нужно чаще заставлять себя думать. И еще нам всем следует изо всех сил ограждать себя от ненужной информации, которая никак не помогает принимать важные решения. Игнорировать ее. Не читать. Не слушать.
Лучшее оружие против избыточной информации – здравый смысл. Он доступен каждому. Доверяйте ему и пользуйтесь им. Если Вы последуете этому совету, то обнаружите, что решать проблемы будет проще. В результате у Вас появится больше времени, чтобы подумать о том, как лучше всего убедить в своих решениях других людей. Убеждать сложно, для этого нужны время и силы. Здесь мы вступаем в царство Эго, неудачных решений, принятых ранее, и личных интересов разных людей. Но если Вы уверены в своих очевидных идеях и представляете свои аргументы со всей тщательностью, это дает Вам большое преимущество. В подтверждение этой мысли позвольте напоследок рассказать о третьей встрече.
Тогда я только начинал работать в компании General Electric. В конференц-зале компании я встретился с одним опытным менеджером по маркетингу. Я принялся описывать ему стратегию, направленную на повышение объемов продаж электромоторов. Он был раздражен. Он даже не взглянул на доску, где я записывал главные пункты своей презентации. Он смотрел в окно. Внезапно он заметил, что я чувствую себя неловко, и сказал: «Парень, заканчивай свою презентацию. Наша проблема не на рынке. Она здесь, в офисе. Покажи мне, как заставить всех бездельников в этом офисе идти в одном направлении, а дальше мы сами разберемся». Этот урок я не забуду никогда.
Не доверяйте исследованиям – иногда они скрывают то, что лежит на поверхности
Одна из ловушек многомиллиардной отрасли маркетинговых исследований состоит в том, что исследователям платят не за простоту. Мне иногда кажется, они продают результаты своих изысканий на вес.
Вот история из жизни. Место действия – офис бренд-менеджера компании Procter & Gamble. Решался вопрос о том, что делать с одним из крупнейших брендов компании. Я задал простой вопрос: можно ли ознакомиться с результатами исследований? Ответ меня удивил: «С исследованиями? У нас целый компьютер исследований. Вам в каком формате? Вообще-то у нас так много исследований, что мы не знаем, что с ними делать».
Поток данных ни при каких обстоятельствах не должен подавлять здравый смысл и Ваше собственное чутье рынка. Иначе Вы никогда не найдете очевидного решения. Стоит заметить, что этот поток уже выходит из берегов. Со мной согласен и Роберт Пассикофф из моей любимой исследовательской компании BrandKeys. Вот несколько его и моих наблюдений.
•Осведомленность потребителей о бренде или продукции никак не связана с их реальным поведением. При этом мы упорно продолжаем изучать осведомленность потребителей. Обратите внимание: компанию GM знают все, но никто не покупает ее машины.
•Исследования сегментации помогают определить разные сегменты рынка. Но часто в результате таких исследований выявляются сегменты, до которых не может добраться ни одно средство массовой информации. То есть само по себе знание сегментов не поможет Вам продвигать свой товар.
•Кросс-табулирование (от англ. cross tabulation – статистический метод, с помощью которого устанавливается взаимная зависимость между двумя таблицами значений, но при этом не определяется причинно-следственная связь. – Примеч. редакции.) позволяет «шинковать» данные вдоль и поперек. В результате получается куча данных. Но при этом нет ни ясности, ни реального дифференцирования.
•Исследования удовлетворенности клиентов выявляют лишь то, что уже произошло. Но они ничего не могут сказать о том, что случится в будущем.
•В последнее время в моду вошла визуальная этнология. В буквальном смысле это значит «портрет народа». Исследователи ходят по пятам за потребителями и наблюдают, как они взаимодействуют с товаром. Затем свою уродливую голову поднимает интерпретация. Разные наблюдатели делают различные выводы – столь же разнообразные и непоследовательные, сколько существует личных точек зрения разных исследователей.
•Последний хит сезона – оценка брендов, рекламы и эффективности коммуникаций с помощью методов неврологии. Такие исследования выявляют, как человеческий мозг обрабатывает те или иные стимулы (к примеру, рекламные объявления). Если подключить Вас к машине, представляющей собой нечто среднее между электроэнцефалографом и электрическим стулом, ученые смогут проследить вплоть до миллисекунды реакцию Вашего мозга на то или иное сообщение. К сожалению, в результате мы видим лишь то, что уже случилось.
•И наконец, один из моих самых любимых примеров дурацких исследований: изучение кожно-гальванических реакций. На испытуемого надевают специальные датчики, отслеживающие электрическую активность кожи. Если реклама или продукт вызывает у испытуемого «возбуждение», исследователь видит, что электрическая активность кожи изменяется.
Исследователи могут пообещать Вам выявить установки потребителей по отношению к Вашей продукции, но они не в состоянии надежно предсказывать поведение. Часто люди говорят одно, а делают другое. Как справедливо заметил Марк Твен: «Правды можно добиться только от того, кто уже умер, и умер давно». На самом деле нам нужен просто «мгновенный снимок» восприятия потребителей, а не глубинные убеждения или предположения. На самом деле нужно выяснить, каковы сильные и слабые стороны Ваших конкурентов в восприятии представителей целевой группы потребителей.
Главные маркетинговые войны идут в умах. Поэтому нужно исследовать восприятие. Не больше и не меньше. Все остальное только сбивает с толку.
*Статья Джека Траута опубликована в свежем номере журнала «Генеральный Директор»
Публикуемый материал – журнальный вариант фрагментов второй главы книги Джека Траута «В поисках очевидного. Как избавиться от хаоса в маркетинге и бизнес-стратегии». Книга выходит этой весной в издательстве «Питер». – Примеч. редакции.
Смотрите также:
- «Быть предпринимателем — значит создавать что-то из ничего, из собственных →
- Лояльность и обучение. 5 качеств настоящего лидера от бизнес-эксперта →
- Как нас гипнотизируют рекламой →