– Как живется предприятию в кризис?
Алешин: Безусловно, определенные трудности кризис добавил. Но, в целом, мы с ними справляемся. Наша ситуация довольно типичная − так же как и многим, нам пришлось проводить работу по оптимизации численности персонала. Но мы смогли обойтись без массовых сокра-щений и остановок производства, в отличие от многих машиностроительных предприятий.
– Какая основная задача сейчас стоит перед кадровой службой УРБО?
Алешин: В 2009-2010 годах основная задача кадровой службы УРБО в том, чтобы параллельно с оптимизацией затрат сохранить высококвалифицированный кадровый потенциал, специалистов высокого уровня всех специальностей и профессий, которыми гордится ЗАО «УРБО», коллектив, в котором работают последователи таких вы-дающихся конструкторов, как Александр Борисович Верник, Владимир Васильевич Рудоискатель, Вадим Николаевич Грамолин и другие. Сегодня в состав УРБО входит один из крупнейших в России инжиниринговых центров по буровому оборудованию, имеющий за своими плечами шестидесятилетний опыт проектирования буровых установок. УРБО развивает и совершенствует работу конструкторской службы, привлекает зарубежных специалистов, широко внедряет объемное проектирование и современные методы расчетов.
У нас на предприятии сконцентрированы лучшие конструкторские, технологические и производственные традиции создания буровых установок.
Мы активизировали систематическую работу по созданию кадрового резерва, кадрового ядра среди рабочих. Благодаря своевременной под-готовке кадрового резерва, только в екатеринбургском подразделении УРБО за последние полгода прошло 24 назначения на руководящие должности из числа собственных сотрудников. При этом общая численность работников на предприятии составляет 800 человек. Некоторые компании ищут готовых топ-менеджеров, ведущих специалистов, руководителей среднего звена на рынке труда. Мы придерживаемся стратегии воспитания, выращивания кадров у себя на предприятии. Таким образом, мы одновременно снижаем возможные кадровые и производственные риски и повышаем профессионализм персонала. В этом и заключается принцип сохранения социальной направленности предприятия. Именно благодаря этому подходу нам, несмотря на кризис, удалось удержать ситуацию на стабильном уровне.
– Не подверглись ли сокращению социальные программы, соцпакет?
Алешин: Конечно в 2009 году часть социальных программ была приостоновлена. Но уже в 2010 году на реализацию социальных проек-тов запланировано порядка 3% процентов от фонда оплаты труда, это миллионы рублей. В то время как многие организации в связи с тяжелой экономической ситуацией «социалку» срезают, мы возобновляем большинство социальных проектов, которые были начаты на наших предприятиях еще до 2009 года.
– А насколько велик процент молодежи на предприятии?
Алешин: 30% от общей численности сотрудников в возрасте до 35 лет А 50% руководящего состава не достигло возраста 40 лет. Я счи-таю, что это достаточно молодой и перспективный коллектив. Мы со-трудничаем с ВУЗами, техникумами и училищами Екатеринбурга. Ус-тойчивые хорошие отношения у нас с Уральским государственным гор-ным Университетом, Уральским государственным техническим универ-ситетом им. Ельцина. Даже в 2009 году, когда набора специалистов не было, у нас на практике побывало 20 человек из разных учебных заве-дений.
Нам важно сохранить преемственность в коллективе. У нас только в екатеринбургском подразделении УРБО на сегодняшний день работают 23 трудовые династии – родители со своими детьми. Зачастую родители сами же доучивают своих детей на своем же станке, готовя себе смену. На мой взгляд, это самое убедительное доказательство того, что нам доверяют наши работники, что они верят в свое предприятие.
– Предусмотрены ли какие-либо программы повышения квалифика-ции, профобучение, особенно для молодежи?
Алешин: В 2010 году мы планируем увеличение бюджета по про-граммам повышения квалификации сотрудников. Это различные на-правления и формы обучения: начиная от семинаров топ-менеджеров, заканчивая обучением молодежи рабочим специальностям. В УРБО есть специалисты, которые благодаря своему высокому уровню квали-фикации и опыту, заслужили право обучать. Таких наставников у нас больше 40 человек.
– Что является самым главным в работе с кадрами?
Алешин: Очень важна – открытость. С людьми надо общаться, и то-гда ты будешь знать, чего от тебя хотят люди, чего ты от людей можешь ждать, что люди думают и на что они надеются. Важно установить дове-рительные отношения: подчиненные должны иметь смелость говорить правду в глаза начальникам, должны знать досконально все о том, что делается на заводе. Публичной компании помимо финансовой, необхо-дима еще и социальная прозрачность.
Мне часто приходилось слышать: «Основной капитал − это люди». Я бы добавил: «И главное конкурентное преимущество − тоже люди». Без них любая самая совершенная техника – мертва; выдающиеся тех-нологии, методики управления – ничто. Люди управляют машинами, удовлетворяют самые жесткие требования заказчиков. От работников зависит и качество продукции, и сроки ее изготовления, атмосфера в коллективах, и традиции, и стратегия развития − само существование предприятия. Недаром во всем мире процветают «хедхантеры» − «охот-ники за головами» − кадровые агентства, переманивающие лучших в своем деле управленцев и специалистов. Сегодня, как в спорте, выиг-рывает та команда, которая укомплектована лучше. А о том, что коман-да наша укомплектована хорошо, говорит хотя бы то, что за 4 года ею было спроектировано и изготовлено 43 буровых установки для крупней-ших нефтегазодобывающих компаний России. Я думаю, самым пра-вильным ответом на ваш вопрос будет такой: «В нашей работе неглав-ного нет!»
– Что Вы можете назвать в качестве основных достижений за по-следние пять лет работы кадровой службы УРБО?
Алешин: В течение этих пяти лет кадровой службе удалось полно-стью, «с нуля» построить все бизнес-процессы, начиная с кадрового до-кументооборота и заканчивая расчетом и анализом динамики фонда за-работной платы. Кроме того, было поставлено на поток обучение персо-нала, развитие кадрового резерва, общий документооборот по всему предприятию и т.п.
Ну а если говорить об основных задачах на будущее, то в первую очередь - это усовершенствование системы работы с кадровым резер-вом, системы обучения и подготовки персонала, ранней подготовки кад-ров в учебных заведениях для работы на наших предприятиях. Содей-ствие повышению производительности труда за счет активизации и уп-рощения бизнес-процессов, ликвидации дублирующих функций, перехо-да к электронному документообороту, применения в своей практике пе-редового опыта других предприятий. Ну и, конечно, формирование кор-поративной культуры, дальнейшее улучшение климата в коллективах.
