Недавно в СССР создано новое совместное трехстороннее предприятие "Менеджер сервис" с участием Всесоюзного общества "Знание", совместной советско- американской фирмы "Диалог" и датской компании "Тайм менеджер интернэшнл". Главной целью деятельности вновь созданного предприятия является организация обучения в СССР персонала различных предприятий и учреждений современным методам организации труда с использованием опыта компании "ТМИ". С президентом этой датской фирмы, крупным специалистом по вопросам управления производством доктором К. МЕЛЛЕРОМ беседует корреспондент "АиФ" М. ДМИТРИЕВ.
КОРР. Вы часто встречаетесь с руководителями предприятий и ведомств в СССР. Что вы можете сказать о них?
К. М. У меня создается впечатление, что на руководящих постах в промышленности у вас немало людей, плохо понимающих, чем же они занимаются. И в тоже время рядом с ними работают люди великолепно эрудированные, прекрасно знающие свое дело.
КОРР. Как, по-вашему, можно избавиться от человеческого балласта на предприятиях и в министерствах?
К. М. Думаю, нужно полностью пересмотреть методику приема на работу. Те люди, которые принимают на работу, не знают техники отбора кадров, которая, кстати, тоже относится к искусству менеджмента. Как правило, ваши кадровики пожилые люди, для которых бюро кадров тихая гавань, где можно отсидеться до пенсии.
Кстати я бы не стал называть людей, не умеющих правильно работать, человеческим балластом. Их просто нужно научить этому. Обучение менеджменту необходимо не только руководителям. Оно необходимо всем.
КОРР. В чем состоит это обучение?
К. М. В том, чтобы научить людей правильно планировать свое рабочее время, уметь вычленить главные задачи и отделить их от второстепенных. Но главное - это научить людей перестраиваться применительно к новым условиям среды. Это и есть то, чему мы обучаем на наших курсах менеджмента, что составляет основу нашего нового совместного предприятия "Менеджер сервис".
КОРР. Что еще, по-вашему, мешает нашей экономике?
К. М. Устаревшая система планирования. Ваши планы разрабатываются в расчете на 5 лет, а это невероятно большой срок. Пока проходит 5 лет, предпосылки, из которых исходили плановики при его составлении, уже давно изменились. То, что сегодня считается последним словом техники, через пять лет безнадежно устаревает.
И еще. Когда знаешь, что для достижения каких-то результатов в запасе есть целых пять лет, то как бы заранее планируешь низкие темпы развития. Все откладывается на потом - на конец планового срока. Отсюда лихорадка производства и неизбежно связанное с ней снижение качества.
КОРР. Когда, по вашим оценкам, перестройка экономики в СССР может дать свои плоды?
К. М. Первые плоды, которые всегда дает любая перестройка, это проблемы. Беспроблемно только движение по старому пути. А у вас, я знаю, есть уже недовольные перестройкой. Есть люди, которые утверждают, что ничего не изменилось, что стало даже хуже, чем до нее.
Перестройка - это как переходный возраст у ребенка. Если родители внимательны к нему, готовят его к этому и готовятся сами, тогда процесс перестройки организма их ребенка проходит безболезненно, с минимальными потерями.
Насколько я могу судить, у вас пока еще слишком мало людей участвует в перестройке активно. Большинство - пассивные зрители, ждущие результатов, прежде чем они сами включатся в этот процесс. Во-вторых, я думаю, очень важно, чтобы осязаемые перемены произошли в тех организациях, которые на виду у всех. Тогда людям будет легче поверить в перестройку. Я имею в виду, например, такую организацию, как "Аэрофлот". Это, кстати, докажет серьезность перестройки и западным бизнесменам, желающим установить с СССР деловые связи. Для них ваша страна начинается с "Аэрофлота" и с "Интуриста". Сам я могу сказать, что, имея с ними дело, как клиент с 1985 г., перемен к лучшему пока не ощущаю.
КОРР. Сколько времени, по-вашему, займет перестройка в СССР?
К. М. Чтобы ответить на этот вопрос, давайте прибегнем к аналогии. В 1945 г., после окончания войны, японская экономика находилась в самом плачевном состоянии. Японцы начали с того, что копировали западные товары и продавали задешево. Ни тебе сервисного обслуживания, ни поставки запасных частей, словом, над их продукцией смеялся весь мир. Но с самого начала они занялись не только технологическими проблемами, но, прежде всего, организацией производства. На всех уровнях. И еще мотивацией производственной деятельности человека. Сейчас это одна из самых богатых, промышленно развитых стран мира. А теперь посчитайте сами, сколько на это ушло времени.
Не стоит, однако, надеяться, что, скажем, через 15 лет перестройка в СССР кончится и все войдет в какую-то пусть новую, но постоянную колею.
Перестройка - процесс, который должен идти постоянно, всю жизнь, потому что перестройка - это и есть прогресс.
Наверное, ошибается тот, кто думает, что перестройка - сугубо советское явление. Западная Европа также стоит на пороге больших перемен, которые произойдут в ней после 1992 г., когда исчезнут границы между западноевропейскими странами и можно будет беспошлинно перевозить товары. Это требует от правительств Западной Европы коренной перестройки всей их деятельности уже сейчас.
КОРР. А как вы понимаете перестройку?
К. М. Некоторые думают, что суть всех преобразований заключается в разработке или закупке новой техники и технологии. Получив все самое современное, такие руководители считают перестройку законченной. И удивляются, почему нет результата. Нет высокой производительности, нет качества выпускаемой продукции, нет самого главного - чувства удовлетворения у людей от своего труда.
КОРР. Что же тогда, с вашей точки зрения, самое главное?
К. М. То, о чем у вас всегда много говорили, но о чем не всегда заботились: человеческий фактор Заинтересовать сотрудников предприятия от директора до уборщицы в результатах своего труда - значит помочь им работать с полной отдачей и получать от этого удовлетворение.
КОРР. У нас нередко утверждают, что главным препятствием на пути перестройки в стране является бюрократия. Можно ли, на ваш взгляд, сделать ее деятельность более продуктивной?
К. М. Думаю, можно. Для этого, прежде всего, необходимо расформировать ту ее часть, которая занимается мелочной опекой предприятий, мешает им жить. И оставить за министерствами решение вопросов высшей экономической политики отрасли. Одно из дурных свойств бюрократического аппарата - это создаваемая им система иерархии. В такой системе между отдельными слоями проходят жесткие границы, и возникает культура страха. Люди начинают бояться своего начальника, которого редко видят, они боятся совершить ошибку, за которую могут быть наказаны. Некоторые считают, что лучше вообще ничего не делать, потому что тогда меньше шансов совершить что-либо наказуемое. А если человек в системе иерархии делает что-то полезное, то ничего за это не получает.
КОРР. Как можно сломать такую систему?
К. М. Только сверху. Необходимо изменить систему оценки людей, их поощрения и продвижения по служебной лестнице. Все это относится к человеческому фактору на производстве, и мы в своей исследовательской работе и, соответственно, в обучении на наших курсах уделяем ему первостепенное внимание. И еще: нужно добиться такого положения, при котором исчезнут противоречия между бюрократическим ведомством и производством.
ИНСТИТУТ ЧЕЛОВЕКА. Женщины любят богатых не за их деньги, а за то, что сделало их