Крупные компании ищут возможности для импортозамещения и проводят цифровую трансформацию. Как сегодня IT-отрасль помогает предприятиям адаптироваться и отвечать на вызовы, рассказал специалист в области цифровой трансформации.
Российский нефтегазовый комплекс, основная составляющая экономики страны, в этом году столкнулся с нарастающим санкционным давлением.
Чтобы адаптироваться к новым условиям, крупные компании ищут возможности для импортозамещения, проводят цифровую трансформацию управления и производства. В марте в Москве состоялась конференция «Цифровая трансформация 2023». С чего начать преобразования, как перестроить бизнес-процессы и систему принятия решений с учетом новой реальности — об этом шла речь на мероприятии. Один из участников мероприятия — Константин Пономарев, эксперт в области цифровой трансформации. Он рассказал, как инновационные IT-технологии могут помочь бизнесу противостоять новым вызовам.
— Константин, вы управляете портфелем проектов в одной из крупнейших нефтяных компаний страны и отлично понимаете, насколько велики препятствия, с которыми сегодня столкнулась экономика. Как на эти вызовы отреагировала нефтегазовая отрасль?
Константин Пономарев: — Я считаю, что в целом она была давно готова к кризису. Во многих вертикально-интегрированных компаниях уже не первый год шел процесс импортозамещения. Возник ряд проблем, касающихся специфических инструментов, но в результате или был найден аналог отечественного производства, или способ выполнения задач по другому процессу, то есть без проблемного инструмента. Единственное, что действительно могло негативно повлиять, — это человеческий фактор, растерянность перед трудностями, но с этим мы справились.
— Санкции ударили и по IT-составляющей в нефтегазовом секторе. Вы стали основным драйвером анализа и изменений внутри каждого подразделения компании, сумели пройти острые пики и вернуть работу к привычному ритму. Как ситуация повлияла на динамику цифровой трансформации, какой выход вы нашли?
— В начале 2022 года сформировался значительный риск остановки непрерывной работы существующих информационных систем, которые используются при реализации бизнес-процессов компании. Для этого была пересмотрена архитектура множества наших IT-инструментов, спланированы замены компонентов информационных систем: базы данных, расчетных модулей и другое. По сути, нам за очень короткий срок потребовалось разобрать по «косточкам» почти все системы и потом снова собрать, учитывая изменения в зависимости от критичности конкретного бизнес-процесса и информационной составляющей в нем. В целом, после прохождения острой фазы восстановилась обычная работа.
— И здесь потребовалось импортозамещение технологий?
— Да, нам пришлось пересмотреть всю нашу цифровую повестку, чтобы учесть процесс замены решений с зарубежных на отечественные, убедиться в том, что непрерывность основного бизнеса будет обеспечена со стороны IT-служб при любом развитии событий. Спрос на импортозамещение был всегда, но с 2022 года на нем стали дополнительно фокусироваться.
— Ваша задача состояла еще и в том, чтобы адаптировать компанию к неблагоприятным условиям. Что вы предприняли?
— Основные шаги касались ускорения внедрения информационных технологий и цифровой трансформации внутри нашей вертикально интегрированной нефтяной компании. Мы повысили прозрачность и сформировали комплексную оценку качества реализации портфеля проектов. Например, я предложил перейти с проектного управления на программное, и в итоге мы это внедрили, упразднили часть бюрократических процедур, которые не несут очевидной ценности в реализации. Сначала полностью сформировали команды под конкретные проекты и только после этого их запускали. Это ускоряло работу, позволяло проверять различные гипотезы в исполнении сразу после принятия решения о старте.
— Ваши решения позволили кратно увеличить число цифровых и информационных проектов, реализуемых одновременно, при этом существенно сократить сроки реализации почти на треть. Верно? Какие показатели могут еще рассказать об этом этапе работы?
— Все верно. Нам удалось увеличить количество единовременных изменений внутри нашей зоны ответственности — это более 200 проектов, меняющих бизнес через применение цифровых и информационных технологий. Сроки реализации одного проекта сократились на 30%, а время выделения ресурсов уменьшилось с трех месяцев до двух недель, сообщество проектного менеджмента выросло с 15 человек до 193 специалистов разной специализации и разного уровня. Такой скачок развития за 3 года — серьезный результат. Внутри нефтяных компаний такого достичь непросто. Мне кажется, что это один из ключевых моментов моего стиля жизни — противостоять самым сложным вызовам.
— Кроме практики вы занимаетесь и теорией. Речь о вашей авторской методике «Методология реализации цифровой трансформации в компаниях нефтегазового сектора», которая применима не только для вашей компании, но и для отрасли в целом. Можете ее описать?
— По сути, это интеграция опыта реализации цифровой трансформации для нефтегазового сектора. Я собрал ключевые практики, инструменты и последовательности действий в одном своде. В большинстве случаев методика применима при внедрении конкретных инструментов в вертикально интегрированной нефтяной компании, дает комплексный взгляд на цифровую трансформацию, и ее можно использовать как «меню» при выполнении конкретных задач. В ней приводятся убедительные примеры улучшения бизнес-показателей в результате трансформации, включая ускоренную геологоразведку, снижение затрат на бурение и ускоренное обустройство месторождений.
— То есть, применив ваше руководство, можно переустроить все раз и навсегда?
— Нет, моя методология подчеркивает, что цифровая трансформация — это непрерывное путешествие, а не пункт назначения, и что она дает огромные выгоды для будущего отрасли. Благодаря сочетанию теоретических знаний и практических приложений методология представляет собой всесторонний стратегический инструмент для нефтегазовых компаний, стремящихся использовать мощь цифровых технологий в своих траекториях роста.
— Вы мыслите в масштабах руководителя цифрового портфеля крупнейшей нефтегазовой компании. А что могли бы предложить в кризисных ситуациях для среднего, да и малого бизнеса?
— Средние и малые предприятия сталкиваются с другими вызовами, и с каждым из них нужно работать индивидуально — универсальной таблетки нет. Но, на мой взгляд, существуют два неизменных, общих правила. Первое — не поддаваться панике, воспринимая возникающие проблемы как дополнительные возможности. Второе — люди. Если у вас сильная, сплоченная команда, то любые трудности — это новая, интересная задача.